紅孩子創(chuàng)立于2004年6月，至今已是全國較大的母嬰電商網(wǎng)站，而紅孩子品牌創(chuàng)始人徐沛欣也成為了電子商務(wù)及母嬰用品領(lǐng)域的人物。以下是紅孩子品牌創(chuàng)始人徐沛欣的創(chuàng)業(yè)故事。

  創(chuàng)業(yè)7年

  母嬰產(chǎn)品零售品牌的創(chuàng)始人徐沛欣，曾經(jīng)與其他三位合伙人在2004年，憑借“目錄+網(wǎng)站”，他們了一個新型的銷售渠道組合，讓垂直細(xì)分電子商務(wù)在中國成為一種可能。2004年6月創(chuàng)建的紅孩子，當(dāng)年的辦公地點是北京城西三環(huán)邊上的中央電視塔綜合樓，“一共只有500平方米，一樓做倉庫，二樓是客服，請了6個配送員，所有人加起來也就20來個。”徐沛欣說。當(dāng)年紅孩子的核心管理團隊由4人組成，分別是：徐沛欣、李陽、楊濤和馬建陽，離編輯部不遠(yuǎn)就是他們的大辦公室，空間很大，因為需要容納4個人要在這里辦公。

  如今的徐沛欣從不諱言談?wù)摦?dāng)年的艱辛，因為目前的紅孩子已經(jīng)從當(dāng)年20人的微型團隊發(fā)展成在全國已經(jīng)擁有了9家分公司。很多人會用“高速”來形容紅孩子的擴張速度，徐沛欣自己也同意這種“高速”的說法，甚至在去年底的公司大會上，把“家庭采購高速公路”作為了紅孩子新的定位。

  多品牌再創(chuàng)業(yè)

  當(dāng)年的紅孩子曾與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城在垂直電子商務(wù)市場上平分秋色。現(xiàn)在，徐沛欣和他的紅孩子卻只能仰望著當(dāng)年的對手。為了應(yīng)對競爭，今年初，紅孩子推出新購物平臺繽購，徐沛欣在網(wǎng)站上線之前，不僅發(fā)動公司員工為繽購提建議，也在微博上廣泛征集網(wǎng)友們的意見，技術(shù)團隊會盡快對那些好的建議做出響應(yīng)。繽購是紅孩子全新的百貨購物平臺。和其他B2C網(wǎng)站拓展品類不一樣的路徑是，紅孩子將成熟的品類垂直化梳理，以獨立的站點呈現(xiàn)出來，而非像其他B2C一樣將所有品類匯集成一個綜合類平臺。

  作為全國較大的母嬰用品B2C平臺，紅孩子在創(chuàng)始的前幾年時間內(nèi)開始了艱難的品類擴張。2006年，紅孩子就已經(jīng)嘗試銷售化妝品、家居、健康等母嬰用品之外的其他品類商品，但相比于母嬰業(yè)務(wù)，其他品類始終像是配角，不管是商品的種類、陳列還是站內(nèi)促銷方面，母嬰一直占有相對較強的地位。

  目前紅孩子排名前三的品類是母嬰、化妝品和食品，徐沛欣選擇了垂直化梳理和化品牌的戰(zhàn)略路徑。繽購?fù)瞥龊螅瓉淼摹凹t孩子”則成為了“繽購”的一個頻道。在外界看來只是簡單的業(yè)務(wù)調(diào)整，對徐沛欣而言卻不是一件輕松的事，“這不亞于是二次創(chuàng)業(yè)。”徐沛欣聲稱。在過去的兩三年時間內(nèi)，紅孩子公司的銷售額發(fā)展緩慢，徐沛欣坦言在品類擴張上走過彎路，同時也積累了很多經(jīng)驗。在過去的幾年里，他下了大決心要打造一個穩(wěn)定的后臺系統(tǒng)，甚至包括重構(gòu)后臺的技術(shù)架構(gòu)。

  事實上，品類多元化、向綜合購物商城轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為不少垂直網(wǎng)站的主流，當(dāng)當(dāng)、京東也都打開了這扇門，而簡單、直接的處理方式就是增加購物頻道，不過對于紅孩子而言，這并非“良策”。

  與麗家寶貝、樂友不同，紅孩子公司早已不是單純的母嬰類銷售商，2006年9月，網(wǎng)站上便增加了化妝品、家居、健康等品類的經(jīng)營;2008年5月，又增添了3C小家電品類的銷售。當(dāng)時紅孩子采用的正是增加購物頻道的方式，但這樣做的效果并不令人滿意，其他品類的總銷售收入始終難以形成快速增長。而原因在于，長久以來紅孩子公司一直被冠以了很難突破的母嬰品牌的標(biāo)簽，這將從很大程度上控制了其他品類的發(fā)展，事實也的確如此，徐沛欣認(rèn)為，“有必要進行一場品牌裂變。”而不可忽視的是，與當(dāng)當(dāng)、京東的不同之處還在于，紅孩子公司一開始就是以人群為核心，當(dāng)當(dāng)、京東在很大程度上是以品類為核心，“繽購”的構(gòu)建則是紅孩子公司期望以女性人群為核心向外拓展。

  多品牌的代價

  為了讓多品牌策略的順利推出，紅孩子也付出了代價。挑戰(zhàn)來自于雙品牌的運營和市場同質(zhì)化，能否通過品牌塑造與差異化的定位實現(xiàn)目標(biāo)。在如此大舉動的“變”之后，結(jié)果如何還難以預(yù)測。徐沛欣說：“以后客戶會逐漸看到紅孩子公司的用心，這種用心甚至?xí)w現(xiàn)在一些很小的細(xì)節(jié)上。”

  在過去的兩年間，紅孩子公司其他三個創(chuàng)始人相繼離開公司，公司的中高層也經(jīng)歷了換血的過程，徐沛欣用“痛”來形容這兩年。

  但這也許是一個創(chuàng)業(yè)型公司走向職業(yè)化過程所可能遭遇到的，“以前公司的狀態(tài)可以說是無序的，靠‘拉’著往前走”，一旦公司進入新的歷程之后，需要整個組織能夠內(nèi)生性、協(xié)調(diào)性地自我推動，紅孩子公司已經(jīng)過了“個人英雄主義”的時期。與此相對應(yīng)的是，公司架構(gòu)、營銷模式、運作方式等都產(chǎn)生了很大的變化。

  在公司成立之初，由于第三方物流體系和支付體系都不健全，所以需要自建物流提升競爭力，但現(xiàn)在的情況大不同，這兩方面的發(fā)展已經(jīng)相當(dāng)完善，徐沛欣認(rèn)為，(www.cn08.net)可以把更多的精力和資源投入到網(wǎng)站自身，實際上，“物流公司的經(jīng)營比電子商務(wù)的經(jīng)營更復(fù)雜”。為了以更經(jīng)濟有效的方式延伸到更廣泛的銷售范圍，在物流配送環(huán)節(jié)，曾經(jīng)自建物流體系的紅孩子公司將逐漸引入第三方物流產(chǎn)業(yè)鏈，而這一思路也跟現(xiàn)在的大潮流不一致。

  在其他公司采用郵購目錄實體店的經(jīng)營模式時，紅孩子公司沒有選擇開實體店，而是采取了郵購目錄電子商務(wù)的銷售模式，并選擇了自建配送體系。這種打破規(guī)則的同時也使得公司迅速在母嬰行業(yè)站穩(wěn)了腳跟，成為了。而這一次的改變，徐沛欣也坦言無異于“二次創(chuàng)業(yè)”。“多品牌”能否帶領(lǐng)紅孩子殺出重圍，將由市場來驗證。