lean的本質和硅谷精神并不矛盾，同樣都是創新，而且都相信，創新的想法是對是錯都是不可預知的。具有意義的是，舊有創業者單方面認為用戶有這樣那樣的需求被畫上了的問號，到底有沒有?產品做到極簡了嗎?用戶體驗怎么樣?

  比如說，像Airbnb這個概念，中文叫“螞蟻轉租”。在美國有很多個人的房子，通過個人對個人把房子租出去?，F在回頭看覺得是對的，可當時誰知道是對還是錯?所以Airbnb團隊要用少的錢少的人，做出一個簡單的產品。然后去驗證初想法，用戶的需求是不是確實存在的。有時候，想法是對的，但是這個產品不對，或者產品沒做好，沒關系，重來，再修改。

  不單單做創業，在成長中的公司里做產品也是一樣。一般而言，做產品容易犯的大錯誤是功能太多、想得太復雜、周期太長?，F在一些成熟的產品，包括喬布斯原來的蘋果系列也是，一定要把它做簡單再簡單到極簡，一定要能快速替代。這些都在lean的概念里。

  我覺得做任何一個事情都應該有這個思路。其實你看中國改革開放也是如此。他先做了一個試點，在蛇口。當時，有人問小平做什么。小平說我也不知道，所以才有這句“摸著石頭過河”的名言。但是，小平堅信改革的大方向是不變的，就是要“改革”。

  回來看大眾點評網的大方向是什么呢?就是為用戶找吃玩，為商戶找營銷，這兩個需求結合到一起，具體產品是什么?這誰知道?我們一直在研究摸索這個問題。

  大眾點評網快速地做出決策，立即停止新增的會員卡業務。后來一些數據也證實了他們這個決策的正確性。據統計，在大眾點評網大約有150萬的商戶，30%的更新率。換句話說，每年會有30%的店關門，30%的新店開張。有一回，龍偉到日本，發現日本類似網站做會員卡的業務做得相當出色，一問才知道，日本這家公司根本不知道還有“數據更新率”一說，原來在日本，一個小的酒屋都是爺爺傳給父輩，再傳給孫輩，幾代人持續經營。

  在一次中高層高管會議上，張濤開始總結會員卡模式的經驗與教訓。后來，張濤團隊將這次會員卡稱為，成功式失敗—公司按時、高質量地，在預算范圍內，成功地完成了一個沒有增量用戶需要的產品。他們還總結道，之所以增量用戶不多是因為，大眾點評網的優勢還是線上的流量，而會員卡是與這些流量脫節的。

  無論對于用戶也好，商戶也好，事實是，極簡產品容易將線上和線下的消費行為連接。而電子優惠券正是這類產品。另外，電子優惠券也是另一種隱形廣告，餐館為了營銷自己，在大眾點評網上發布電子優惠券。據說，上海一家規模很大的餐館開新店時，優惠券的打印量一個月達到了5000多張。

  內容即影響力

  內容要有公信力。大眾點評網的內容也不例外。

  當電子優惠券成為收入模式時，張濤重新定義了大眾點評網的內容。“我們在做的核心內容主要是兩部分，一是，幫助消費者找信息，找餐館，包括點評、評級，甚至是在手機終端上的簽到;二是電子優惠券，這是線上用戶要使用的內容，也是打通線上線下的一個手段?！痹俸髞?，大眾點評網開始做團購時，他對團隊說，團購是更多折扣的電子優惠券，也是大眾點評網的內容之一。

  “我們就是一個媒體，個階段是初的兩年，我們在培育大眾點評網的社區，相當于我們在培育我們的編輯團隊，這些幫我們寫點評的，都是我們的兼職編輯，免費編輯?！睆垵f道。接下來是電子優惠券和團購階段。很早，張濤就明確規定，編輯團隊與銷售團隊有一道不可逾越的厚實的“部門墻”。換句話說，一定要用戶所做點評的獨立性，即使是與大眾點評網有深度合作的商戶，都不允許用各種方式改變那些負面的點評，以及較低的評分。初，一些商戶認為，不斷更新的評論，尤其是差評是大眾點評網的惡意勒索，是他們的陰謀。大眾點評網堅持以上說法純屬無稽之談。所有的評論，無論是好是壞，都是用戶根據商戶的表現獲得的。矛盾一時難以解決。

  2004年至2006年期間，龍偉經常遇到商戶將大眾點評網告上法庭?！坝幸患也宛^連續告了我們三次，多的時候同時被四家餐館告過。”龍偉回憶道，“一問原因，就是說網站上有差評，你不可以有差評?！睉c幸的是，法院的工作人員頭腦清醒，他們認為，作為服務行業的一類，餐飲行業是一個對外公開經營的場所，不是保密單位，有接受來自于消費者批評和意見的義務。沒有侮辱和誹謗的成分就可以。

  “在沒拿到法院的判決時，坦率地講，我們挺擔心的?！饼垈フf道，“那時候我們還小，才二三十個人，這個官司要是打輸了，我們就做不下去了。”

  類似的官司后，張濤團隊更為堅信，大眾點評網的核心競爭力就是點評的內容與評級。2008年，張濤發現一家網站，利用“垂直搜索技術”，將大眾點評網上的部分點評直接復制到了網站上。“這次輪到我們告別人了，我們主動發起，站在了原告席上?！绷铨垈]想到是，這場官司一打就是三年。