現(xiàn)在有許多人選擇了創(chuàng)業(yè)收益這條路，在創(chuàng)業(yè)的這條路上，不能選擇的就是放棄這條路，遇到挫折是在所難免，但是堅持到末了就是較大的勝利。本文的主人公魏強用堅守為我們書寫了一段財富創(chuàng)奇。

   魏強是一個表達(dá)能力很強的人，在記者采訪的兩個半小時中，他一直滔滔地闡述自己的觀點，條理清晰，邏輯嚴(yán)謹(jǐn)。人在起點的時候，大多數(shù)都很難對未來的發(fā)展有一個規(guī)劃，甚至于是合理的預(yù)期。但是，魏強不錯是另類。從創(chuàng)業(yè)伊?xí)r的七個合伙人，到5年后因看不到前景六人撤資，只剩他一人堅守陣地，他做到了。

   八年虧損，正如八年抗戰(zhàn)，魏強始終如一的堅守自己內(nèi)心的理想，直到迎來了碩果累累的2009年。這一種精神，這一份堅守，被他輕描淡寫地稱之為“興趣”。魏強：我畢業(yè)以后就開始做進(jìn)出口，1995年開始做進(jìn)口這個領(lǐng)域，在一家有背景的外貿(mào)公司做進(jìn)口，那時做進(jìn)口主要有兩個特點，一是主要做大型外資企業(yè)客戶，因為這些外資客戶他們沒有資格做進(jìn)口。二是不正規(guī)的進(jìn)出口貿(mào)易占大多數(shù)。

   但是我當(dāng)時就認(rèn)定這是一片藍(lán)海，因為在未來的中國，違規(guī)操作的企業(yè)只可能是越來越少，對外貿(mào)易一定是正規(guī)的中小企業(yè)的天下。目前，在珠三角地區(qū)，這個比例已經(jīng)是很高了，而且還是向著正規(guī)的方向在發(fā)展。

   魏強：2001年公司初創(chuàng)的時候。當(dāng)時我決定突破以往的外貿(mào)生存法則和基礎(chǔ)，也就是三個方面，個是進(jìn)出口權(quán)，第二個是社會關(guān)系，第三個是偷稅漏稅。這三種是當(dāng)時進(jìn)出口服務(wù)的業(yè)態(tài)。2001年建立公司的時候，我就決定要打破這三種業(yè)態(tài)，建立一個純粹的商業(yè)化的服務(wù)外包公司，把服務(wù)從外貿(mào)中的分離出來，提供服務(wù)。能夠爭取到客戶的原因是性價比更高，效率更高。這個思路我們2001年開始實施，但到目前為止，還有很多人在質(zhì)疑。你之前在做外貿(mào)時是賺過大錢的，但后來為何盯住這點“小錢”不放呢？

   魏強：2001年時，根本沒想到要這么久才能收益，以為兩三年就可以了，但促使我做下去的原因有兩個，，維持大客戶是很艱難的，一旦進(jìn)出口權(quán)放開后這些大企業(yè)也不會外包了。另外，在一個行業(yè)做到30多歲，已經(jīng)很難掉頭了。所以我只能選擇這個行業(yè)埋頭干下去。

   所以想做出一個不靠關(guān)系、靠技術(shù)和平臺功能實現(xiàn)長期滾動式的發(fā)展，越大能力越強。以前我在其他外貿(mào)公司做的事情沒有想象空間，而現(xiàn)在有，有夢可以做，有夢可以追。創(chuàng)業(yè)階段是一個人一生中很大的組成部分。創(chuàng)業(yè)這個事情對我來說，也算是對自己的人生有個交代。

   業(yè)界有句話，半步可能走得很好，一步可能會死的很慘。你當(dāng)時如何衡量這個時機？魏強：先人半步是先驅(qū)，先人一步是先烈。我不錯是先人一步，本來是有可能當(dāng)先烈的，幸好我咬牙挺過來了，沒有死掉。我們一直虧損到2008年。

   這個興趣來自于我的經(jīng)歷，對我來說這是很有意思的游戲規(guī)則，像開發(fā)一個體系，把這個邏輯關(guān)系系統(tǒng)的整合出來。我用自己做進(jìn)出口的經(jīng)驗不斷完善整套系統(tǒng)，這個系統(tǒng)需要覆蓋上千種進(jìn)出口類型的每一個程序，每一個環(huán)節(jié)，目前我們已經(jīng)覆蓋了90%的進(jìn)出口類型，有新的類型出現(xiàn)，我馬上帶人調(diào)研。

   其次，對于國內(nèi)的中小企業(yè)，他們沒有議價能力，所以他們需要一個能夠整合他們的力量然后帶來利潤的中介機構(gòu)。金融服務(wù)業(yè)是國民經(jīng)濟的命脈，如果整合起來，是一個的能量。我在想，把中國四千萬中小企業(yè)當(dāng)作客戶，銀行物流包括海關(guān)當(dāng)作廠家，我們就是中介，現(xiàn)在我們打包這些服務(wù)。

   在整個公司的運營中，我投入的不僅僅是資金，還有大量的精力和心血，和整個團隊的培養(yǎng)。把進(jìn)出口整個龐雜的環(huán)節(jié)，用標(biāo)準(zhǔn)化和流程規(guī)范起來，適合商業(yè)化的批量服務(wù)，這是一個無價之寶。只有錢在這個行業(yè)是行不通，還有標(biāo)準(zhǔn)化的團隊和多年打造的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這些都是進(jìn)入這個行業(yè)的屏障，而我們用了9年的時間才完善了每一個環(huán)節(jié)。

   在這個過程中，我們也一直進(jìn)步，業(yè)務(wù)量不斷上升，在海關(guān)的登記從B類到A類，再到現(xiàn)在的AA類。這個時間是非常之漫長的，一方面，超市需要建設(shè)，完善管理和倉儲，另一方面，需要和廠家、消費者達(dá)到很高程度的默契，這個過程，我們走了七八年，才開始進(jìn)入了商業(yè)化的良性軌道和運行。

   現(xiàn)在每單收1000 元，我準(zhǔn)備以后收1元。因為我的收益都均攤到環(huán)節(jié)中了，就像超市，超市并不收取門票。舉個例子，銀行正常的外匯結(jié)算是6.8美金，一達(dá)通形成了規(guī)模，于是可能拿到6.82美金。我在人保拿到的是萬五的保費，外面是千分之一點五，我給客人是千分之一就相當(dāng)于萬分之十。所以，每個環(huán)節(jié)我都可以用規(guī)模來收益。但是給客戶的的價錢不錯比他們自己去辦理要低得多，所以客戶明知道我賺錢也樂意把這些服務(wù)外包給我們做。

   服務(wù)業(yè)的彈性非常大。像運輸公司，24小時只能跑一個來回，因此要有足夠多的訂單和很好的報關(guān)效率，這樣才能節(jié)省成本，而就是我們的強項。有一個運輸公司給我們配備了兩輛車，我們一天可跑兩個來回，那個運輸公司老總說，這可是式的突破了，但我們的目標(biāo)是跑5趟，只是由于現(xiàn)在單子數(shù)目不夠，沒法排得很密。若排得很密的話，一天可跑5個來回。

   電子商務(wù)的較大效用應(yīng)該在服務(wù)這一領(lǐng)域，服務(wù)也是一種商品。我們也做了一個很偉大的事情，那便是中小企業(yè)融資貸款，這是一個重中之重，我覺得這條路不錯是一條光明大道。我從2008年開始重點開始考慮這個問題，今天開始運行。我們上上周開了電子商務(wù)平臺和中小企業(yè)融資論壇，來了20多家銀行，與會一度認(rèn)同。

   銀行給中小企業(yè)貸款，兩種類型。一種是流動資金貸款，用途都是不，300萬，500萬，因為目的不明確。但絕大多數(shù)中小企業(yè)在初創(chuàng)期，并不是需要流動資金貸款，而是貿(mào)易融資。即接了一個單子，錢不夠，得去借。但中國中小企業(yè)的貿(mào)易融資很難開展，因為信息不對稱，這個貿(mào)易是真的還是假的還不知道，前提是要銀行相信企業(yè)，但中國國情下沒法做到這樣。像去年金融危機，香港政府給出一個政策，銀行給中小企業(yè)貸款，政府承擔(dān)90%的壞賬風(fēng)險，這是的，但一樣貸不出去。因為對銀行來說，利息還不足調(diào)查的成本呢，像一個銀行老總說的，任何中小企業(yè)調(diào)查，超越一個星期，銀行便虧本了。做1000萬和10萬貸款，成本一樣，但收益差100倍。

   我們只做渠道。別人會問，一達(dá)通你做大了，可以自己做小額貸款公司啊，我的回答是，我們不做服務(wù)商，只做中介。這是我的宗旨。像沃爾瑪那么大，它也從來不做工廠。像很多貿(mào)易中介，因為眼紅貿(mào)易商的利益做貿(mào)易去了，但這樣做急功近利，長期沒法賺到錢。而且每一行都有其，當(dāng)一個中介開始做貸款公司時，企業(yè)性質(zhì)變了，由管理公司變?yōu)榻鹑诠玖?，它有它的?nèi)在的性，你不能忽略的，你不要看別人做了，你也想做，你一做可能就虧。而一達(dá)通是這樣子的，我們不管你們是做什么的，我們不整合商品，只整合服務(wù)。上下游關(guān)系是商家的命脈，你一旦切入，你再好的餅他們也不敢去吃。

   這其實是個假象。每個行業(yè)都在做，憑什么就有你的好果子吃？我從來不做這種白日夢。這些人都是在這個行業(yè)奮斗了幾十年，像我做這個服務(wù)一樣，你過去怎么就能收益呢？曾經(jīng)一個合伙人05年問我，如果有客戶給你2%、3%的服務(wù)費，你收不收。我回答說，這不可能，即使收到了也是瞎貓撞上死耗子，如果企業(yè)把發(fā)展建立在偶然的小概率的事件上，你就等死吧。我本人出身是做進(jìn)出口服務(wù)的，建立這個系統(tǒng)也是為了更好地做進(jìn)出口服務(wù)，都沒想到電子商務(wù)這一概念，一直到去年才湊這個熱鬧，但現(xiàn)在被電子商務(wù)行業(yè)捧為一個很重要的力量。

   電子商務(wù)階段，是信息階段，像阿里巴巴、環(huán)球資源、支付寶，它們提供的服務(wù)一般是成交前的資訊服務(wù)，是找訂單。廣交會也是干這樣的事情，它們只是把它電子化了；第二是成交后的環(huán)節(jié)服務(wù)，通關(guān)、金融、物流，這些占了整個對外貿(mào)易成本的30%。

   我們是從化走向電子化，他們是電子化后走向。可以不夸張地說，我們提前實現(xiàn)了馬云的夢想。馬云上市后的夢想是，能讓阿里巴巴的會員，從相遇在阿里巴巴，到工作在阿里巴巴，就是使用阿里巴巴的功能來完成交易，介入金融、物流。他們在B2C上，是通過支付寶參與了交易，雖然支付寶上可以作假，但難度很大，而在B2B上，他們不了解企業(yè)的真實狀態(tài)，沒法參與交易，金融機構(gòu)也不敢跟他們合作。不久前，阿里巴巴戰(zhàn)略投資部有關(guān)人士過來拜訪我們，告訴我們，一，他們研究了我們半年；二，他們不會做后面這一塊，因為太了。但我們合作的空間大。

   我們跟怡亞通（002183.SZ）有相同的服務(wù)功能，都是做通關(guān)、金融、物流，但不同的是客戶，我們是中小企業(yè)，他們是大客戶。他們做行業(yè)前3%,后面的97%都是我的。我覺得我們是一片藍(lán)海，這是技術(shù)和思想的不同。

   我們跟阿里巴巴比呢，目標(biāo)客戶基本相同，我們甚至比他們的類型還多一些，阿里巴巴只做出口，而我們進(jìn)出口都做；也都是采用電子商務(wù)，但服務(wù)功能不同，它做資訊服務(wù)，我們做環(huán)節(jié)服務(wù)。它面臨的問題是，互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展后，不，不懂進(jìn)出口，現(xiàn)在幾個好品牌的做外貿(mào)的平臺，包括環(huán)球資源，也不懂中國的進(jìn)出口。但因為在初期，接觸外部世界就可以了。但在后期，大家都可輕易接觸外部世界了，大家對交易環(huán)節(jié)的服務(wù)就有要求了。

   信息服務(wù)本身互聯(lián)網(wǎng)就可做到，為何要電子商務(wù)來做。現(xiàn)在重點在商務(wù)，金融商務(wù)、運輸商務(wù)、保險、物流，這些商務(wù)都沒電子化，而不在電子。電子商務(wù)要做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止提供資訊，它要深入到企業(yè)經(jīng)營的主要服務(wù)領(lǐng)域。一達(dá)通會因為這個變革而更加耀眼。

   其實馬云也看到了這個問題，但因為這個太，所以他干脆不做。重點放在B2C上，B2B上已經(jīng)沒有什么大動作了。我這是一舉兩得，外包了企業(yè)的這些物流、金融、保險環(huán)節(jié)，減輕了他們的負(fù)擔(dān)，同時又為銀行提供了真實的企業(yè)資訊和環(huán)節(jié)管控。

   自身品牌的建設(shè)吧。我們這么小的公司，有四五個人來做品牌，這是匪夷所思的，因為我們這是大眾服務(wù)。做大客戶、做VIP是不用品牌的，需要的是的銷售，但我們做大眾服務(wù)，這是需要品牌的。

   我們在資本運作上也在進(jìn)行。紅杉資本、IDG都對我們表示驚訝，為什么馬云不做后半部分，怡亞通不做中小企業(yè)，但我的答案是，他們沒能力做。馬但阿里巴巴從這些環(huán)節(jié)里沒賺到一分錢。介入成交后的服務(wù)，是他們夢寐以求的。他們可以做，但做得沒我好。

   讀完他的創(chuàng)業(yè)故事，從他那里，我們看到了典型的創(chuàng)業(yè)者精神：偏執(zhí)、、野心很大同時又清楚自己的邊界、對團隊的激勵很重視。源于對于興趣的堅守，他用毅力堅持到今天的成就，他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷對大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者來說就是一次精神的洗禮。希望你也能在創(chuàng)業(yè)的過程中擁有偏執(zhí)、、野心很大同時又清楚自己的邊界、對團隊的激勵很重視的精神，成就你的創(chuàng)富的人生價值。