在當今的社會中，有很多人放心經營，但也有很多人的一生卻是在庸庸碌碌中度過，有的人卻能擁有輝煌燦爛的精彩生活？這個問題相信會常常引起我們的思考，我相信從這篇文章中我們會找到答案。

   1981年，17歲的王冬雷上了大連理工大學船舶工程，畢業后分配到了中國船舶工業總公司做工程師，不久就擔任了副處長。在當時許多人眼里，王冬雷無疑已是成功者。但王冬雷顯然不滿足于這些。

   天生就有創業沖動的王冬雷，一直希望有一個適合自己創業的項目。1991年的一天，上一篇關于面包機的小文章吸引了他的目光，讀了幾遍后，王冬雷把報紙疊好，放在包里，接連幾天都看著報紙沉思。

   緊接著，他到北京的大商場去逛，向人四處打聽：“哪里有面包機？”終于，他在一個朋友處打聽到了這種家庭用的進口產品。他去看了之后，反復觀察，愛不釋手。朋友看他喜歡，就把面包機送給了他。把面包機抱回家，王冬雷天天晚上反復拆裝，每一個小部件都仔細研究。他還買來面包粉，自己做面包，查找這臺面包機的優缺點。通過研究，王冬雷認為，要想研制出適應市場并且超越這臺面包機的產品，進行全自動控制，設計一套控制程序。為此，他又鉆研起電腦技術。各項技術設計完備以后，他將自己的設計方案向可能投資的朋友展示，得到了他們的認同，并投入資金開始試制樣機。從看到的那個下午開始，到面包機樣機試制成功，王冬雷花了5年時間。

   1996年春天，王冬雷辭掉公職，帶著籌集的資金，從北京來到廣東珠海，創辦了華潤電器有限公司，2001年更名為廣東德豪潤達電氣股份有限公司。公司創辦后不久，王冬雷自己做起了業務員。他經常拿著產品飛到國外去一家大公司，為的就是見這間公司的辦事員5分鐘。SALTON是世界上好的面包機品牌，為了見SALTON采購主管。她說只有10分鐘時間，王冬雷說3分鐘就行。后來王冬雷又去了3次，但前兩次都被她擋在門外。終于到第三次時，她把王冬雷請到了公司，結果一談就是一個多小時。王冬雷數年的努力終于有了回報，采購主管答應給他一些訂單做。

   德豪潤達能在廚房電器上取得成功，和王冬雷的面包機質量優異很有關系。它的面包機不但價格便宜，還是全自動控制。并且，此前的面包機頭一天晚上烤制，第二天早晨才能食用。而王冬雷的面包機烤制面包只用50多分鐘，早晨起床，插上電源就忙別的，等洗涮完畢，面包也就烤好了。

   盡管德豪潤達已是世界上第二大小家電企業，但公司的收益能力和發展水平并不能讓王冬雷滿意。“今年小家電企業的經營狀況在好轉，但還不能太樂觀。這幾年里，小家電企業被很多不利因素壓得喘不過氣來。原材料幾乎每年在漲，人民幣不斷升值，勞動力成本也上漲很多，出口退稅卻在降，幾乎沒有一件是對小家電出口業利好的事，壓力太大了。”王冬雷表示，反而是遇到金融危機后，盡管世界小家電市場有些萎縮，但成本因素卻得到了控制，“人民幣相對穩定了，大宗原材料成本在下降，出口退稅有所增長，回到17%了，勞動力成本不升了。”

   LED（半導體發光二極管）產業的市場規模的確比小家電大得多，據有關資料顯示，中國傳統的LED項目有700億元，但一個大屏幕背光就有2000億的市場規模。所有的背光加起來大約接近4000億。此外還有公共照明市場，我們以路燈為例，根據國家統計局的數字。

   “如果每個路燈都換成LED路燈，每個路燈的成本是6000 元的話，那么這個市場就有6000億元的潛力，這還不包括中國城鎮化道路過程中的新增市場。”王冬雷表示。很多人認為，德豪潤達從小家電跨越到LED制造，是華麗轉身，但伴隨著很大的風險。王冬雷不認同這種觀點。

   “德豪潤達將LED作為主業之一不是什么華麗轉身，因為我覺得LED與小家電一樣屬于電器行業。”王冬雷表示，LED和小家電的工序其實很接近，都要包括注塑、做壓、表面梳理等等，所需的原材料也是塑料、電銅電線等，連控制系統也沒多大區別。

   王冬雷表示，LED除了芯片科技含量較高外，德豪潤達目前暫時沒有自主開發能力外，其他工序對德豪潤達來說是駕輕就熟。此外，王冬雷表示，許多LED企業“起了個大早，趕了個晚集”，因為許多LED企業技術不成熟，投入很大，既沒得到什么核心技術，也沒賺到什么錢。而德豪潤達進入這個產業正好是LED的技術剛形成產業化規模時，“當100流明的LED芯片研發出來后，我感覺可以進入了。我們現在進入成本大約，沒有包袱。”王冬雷對自己這幾年在LED領域觀察幾年但選擇在今年出手頗為得意。

   看準了方向后，王冬雷果斷出手，根據券商報告，德豪潤達通過并購廣東健隆達擁有了技術、規模和客戶優勢。德豪潤達通過對廣東健隆達的資產整合，在LED封裝應用領域形成了較強的技術研發能力，并擁有國內規模較大、技術的LED封裝生產線，在行業內具有一定的技術、規模和成本優勢，可以降低經營成本，提高其綜合競爭能力。

   此外，德豪潤達非公開增發項目也被寄予厚望，根據預案公告披露，募投項目的建設周期為兩年。建成后，德豪潤達光電將形成年產汽車燈、船用燈等燈具100萬套，路燈、廣場燈、隧道等室外燈具項目20萬套及日光燈、燈泡/射燈等室內燈具500萬只的產能規模。設計運營年限為10年，運營期內平均每年可新增銷售收入18.06億元。

   在大張旗鼓進入LED領域后，王冬雷就組建了照明研發團隊。“我們的團隊應該是中國靠前流的。”王冬雷信心十足。“我們從全國各地買回了30多個重要廠商的路燈，在我們投資幾千萬元、有UR認證的測試中心中測試，這個測試中心投入資金達幾千萬元，然后在各種惡劣環境模擬，如沖擊、高低壓、暴雨、高溫低溫等等，結果測試下來后，只有我們的產品和一個臺灣廠家的燈還亮著。”王冬雷表示。

   除技術外，德豪潤達的核心競爭力還有成本控制。王冬雷表示，現在許多企業一和LED沾上邊，就以為自己是科技企業，但實際上LED生產領域用到的絕大多數還是傳統零部件。“前一段時間有一個照明企業來跟我談并購，我跟他說，你在我眼里就值2倍市盈率，給你2倍市盈率我還有失敗風險。也就是你的企業對我來說只有24個月的價值。我給他分析了一下成本，LED現在用到比較多的是射燈，一個射燈除個3個1瓦的芯片，就是一個杯罩、一個瓷套管和兩個電極，他現在采購一個杯罩成本是1.2元。我說在我的工廠里，成本要是敢超越2毛錢，我就把車間撤了。”

   “我看有些LED企業的報價單，末了一欄有一條不可預見費用10%,我一看這個報價單就覺得荒唐，在我的企業里，如果你的成本控制誤差超越1%,那這個工程師就不要干了，你給我弄個誤差1%,你開什么玩笑。”王冬雷真性情表露無遺。

   “成本控制的關鍵，是要細化到每一個環節，要把每個小零件、每個工藝都要摸得清楚。德豪潤達之所以能把成本摸得這么清，就因為我們在小家電行業里摸爬滾打這么多年，這是被客戶和競爭對手逼的。LED行業內有些出名企業之所以愿意跟我談并購，就是因為我把我的成本給他們鋪開看過后，這些企業服了，我沒法跟你玩，就和你一起成長。以顯示屏為例，這么大的降價幅度，很多顯示屏企業都會受不了。”

   很多人認為，技術壁壘是真正的壁壘，但王冬雷認為，其實每個企業性質不同，核心競爭力可以不一樣，以沃爾瑪為例，它成功的根本原因就是成本控制。“沃爾瑪并不擁有太多科技，它的核心競爭力就是物美價廉，大賣場很多人都可以開，但真正能和沃爾瑪競爭的卻很少。”

   通過故事中的詳細敘述，我們了解到德豪潤達冬雷以其不滿足的進取精神為我們演繹了家電行業創業傳奇，或許看到這里我們已經找到成功者為什么會不斷成功的答案了，因為他們不甘于現狀，不斷進取，總在爭求更好的精神狀態，促使他們不斷的奮勇向前。希望廣大的創業者，一定不要甘于現狀，一定要不斷進取，創出屬于自己的財富藍天。