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2012/7/6 10:00:15 作者： 來(lái)源：創(chuàng)業(yè)社區(qū)
Valve Corp.是美國(guó)華盛頓州貝爾維市(Bellevue)的一家游戲開發(fā)商。和許多科技企業(yè)一樣，Valve公司也經(jīng)常宣揚(yáng)辦公環(huán)境的優(yōu)越性，如高品質(zhì)的濃縮咖啡，免費(fèi)的按摩和洗衣服務(wù)等。
在Valve公司，只有一樣?xùn)|西是不配備的：老板。
Valve在網(wǎng)站上稱，公司自1996年成立以來(lái)就保持著“無(wú)老板”狀態(tài)，也沒(méi)有經(jīng)理和公司點(diǎn)名指定的項(xiàng)目。300名員工自己負(fù)責(zé)招聘同事，從事自認(rèn)為值得投入的項(xiàng)目。公司十分強(qiáng)調(diào)辦公的移動(dòng)性，連辦公桌都裝上輪子，可以很方便地滾動(dòng)到選定的地方，形成一個(gè)工作區(qū)。
歡迎來(lái)到“無(wú)老板”公司，這里沒(méi)有上下級(jí)關(guān)系，收入由同事決定，工作時(shí)間由員工自己說(shuō)了算。
那么，工作是如何完成的呢?
特拉華州紐瓦克市(Newark)生產(chǎn)Gore-Tex運(yùn)動(dòng)面料和其他材料的戈?duì)柟?W.L. Gore)首席執(zhí)行長(zhǎng)泰瑞?凱莉(Terri Kelly)說(shuō)，“起初，這種方式的效率不太高。”除她之外，公司的其他員工很少有頭銜。
凱莉說(shuō),“不過(guò)，一旦理順這種組織架構(gòu)……工作的配合和執(zhí)行都能流暢運(yùn)行。”
近年來(lái)，許多公司一直在致力于將管理架構(gòu)扁平化，壓縮可能造成溝通瓶頸和降低產(chǎn)能的管理中間層。有幾家公司更進(jìn)一步，取消絕大多數(shù)的管理崗位，并表示這種組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)有利于激勵(lì)員工，讓他們工作起來(lái)更靈活，即使這意味著有些事情(如決策和招聘)花的時(shí)間會(huì)更長(zhǎng)一些。
在Valve公司，沒(méi)有職位升遷的說(shuō)法，只有新項(xiàng)目的出現(xiàn)。為決定薪酬水平，員工給其他同事排名──不給自己打分──把票投給他們認(rèn)為能夠創(chuàng)造最大價(jià)值的人。Valve公司謝絕說(shuō)明員工收入是如何分配的。
每個(gè)員工都可以參與人員招聘的過(guò)程，并由團(tuán)隊(duì)集體做出決策。解聘發(fā)生的情形相對(duì)較少，但流程是一樣的：由團(tuán)隊(duì)共同決定是否將表現(xiàn)不好的成員解聘掉。
格萊格?庫(kù)默(Greg Coomer)今年16歲，但已在Valve公司從事產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作多年。他說(shuō)每個(gè)項(xiàng)目一般都會(huì)出現(xiàn)一個(gè)沒(méi)有名分的項(xiàng)目經(jīng)理;如果沒(méi)人站出來(lái)挑頭，那通常意味著這個(gè)項(xiàng)目不值得繼續(xù)做下去。
庫(kù)默說(shuō)，當(dāng)小組成員無(wú)法就是否保留某個(gè)產(chǎn)品達(dá)成共識(shí)，那么就由市場(chǎng)來(lái)決定。“如果我們真的誰(shuí)也說(shuō)服不了誰(shuí)──當(dāng)然這種情況很少見(jiàn)──我們就把產(chǎn)品放到市場(chǎng)上，看看到底誰(shuí)是對(duì)的。”
在一個(gè)無(wú)老板的組織系統(tǒng)中，招聘主動(dòng)性強(qiáng)的員工是關(guān)鍵所在。不是每個(gè)人都適合在這種環(huán)境下工作。庫(kù)默說(shuō)，大多數(shù)員工要花半年到一年的時(shí)間來(lái)適應(yīng)，也有些人會(huì)離開公司，去更傳統(tǒng)一些的企業(yè)工作。
無(wú)老板的公司也有一些弊端。由于缺乏傳統(tǒng)意義上的管理者，把表現(xiàn)欠佳的員工找出來(lái)會(huì)更困難。Valve有一本解釋公司經(jīng)營(yíng)理念和工作流程的員工手冊(cè)，上面明確寫著：用人不當(dāng)“可能要花很長(zhǎng)時(shí)間才能被發(fā)現(xiàn)”。
近期對(duì)扁平化組織價(jià)值所在的研究結(jié)果可謂好壞參半。愛(ài)荷華大學(xué)(University of Iowa)和德克薩斯A&M大學(xué)(Texas A&M University)的一項(xiàng)聯(lián)合研究發(fā)現(xiàn)，在工廠里，自我管理的工人小組往往要比實(shí)施傳統(tǒng)上下級(jí)管理的小組表現(xiàn)更好，前提是小組成員的關(guān)系融洽。該研究報(bào)告的作者之一史蒂芬?考特萊特(Stephen Courtright)說(shuō)，“組員自己承擔(dān)了絕大多數(shù)的管理職能，他們共同扮演了一個(gè)好經(jīng)理的角色。”
然而，另一些研究發(fā)現(xiàn)，上下級(jí)管理有時(shí)能提高團(tuán)隊(duì)的有效性，團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)清晰的管理者職位有助于提升團(tuán)隊(duì)成員的工作效率。
多年來(lái)，通用電氣公司(General Electric Co.)一直在一些航空部件生產(chǎn)工廠推行無(wú)工頭或無(wú)場(chǎng)內(nèi)經(jīng)理的制度。這家制造業(yè)巨頭表示，通過(guò)這種制度，一些生產(chǎn)小批量部件的工廠能用較少的工人發(fā)揮出較大產(chǎn)能，每個(gè)工人都會(huì)從事好幾樣工作。
工廠只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，即廠長(zhǎng)，負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)任務(wù)，協(xié)助解決遇到的一些問(wèn)題，但不直接干預(yù)日常的生產(chǎn)過(guò)程。工人小組的每個(gè)組員自主承擔(dān)各項(xiàng)職責(zé)，在每次換班前和換班后開會(huì)討論工作，解決出現(xiàn)的問(wèn)題。
將近20年前，通用電氣公司的自我管理團(tuán)隊(duì)首次在北卡羅來(lái)納州達(dá)勒姆市(Durham)的一家工廠出現(xiàn)，但過(guò)去五年來(lái)，這種形式已經(jīng)擴(kuò)散到通用電氣的其他很多工廠，包括GE航空集團(tuán)(GE Aviation)的83個(gè)供應(yīng)鏈工廠，員工數(shù)量達(dá)到26,000人。
如果沒(méi)有管理層級(jí)，職業(yè)升遷可能會(huì)變得有些困難。然而，舊金山協(xié)同軟件開發(fā)公司GitHub的首席執(zhí)行長(zhǎng)克里斯?萬(wàn)斯特拉斯(Chris Wanstrath)表示，很多員工覺(jué)得，沒(méi)有多層級(jí)的管理臺(tái)階，自己的職業(yè)成長(zhǎng)反而會(huì)更容易一些。GitHub有89名員工，其推出的產(chǎn)品致力于讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)攜手共同開發(fā)軟件，而且往往是在沒(méi)有管理者支持的情況下。萬(wàn)斯特拉斯堅(jiān)稱，自己在公司的頭銜也只是個(gè)掛名。
在GitHub，有幾個(gè)高管負(fù)責(zé)處理公司整體層面的問(wèn)題以及對(duì)外溝通工作，但他們不對(duì)員工直接發(fā)號(hào)施令。每個(gè)項(xiàng)目的優(yōu)先次序由團(tuán)隊(duì)來(lái)決定，每個(gè)員工都能自主選擇想?yún)⑴c的項(xiàng)目以及所負(fù)責(zé)的職能。萬(wàn)斯特拉斯說(shuō)，“你有權(quán)把自己放在最能發(fā)揮作用的地方。”
30歲的提姆?克萊姆(Tim Clem)去年加入GitHub公司，從事后端編程工作。干了幾個(gè)月后，他說(shuō)服其他員工，認(rèn)為公司需要為微軟Windows用戶開發(fā)一款產(chǎn)品。克萊姆作為發(fā)起人，聘請(qǐng)同事加入項(xiàng)目小組，并于近期推出了這款應(yīng)用。
{pages}以前在大型科技企業(yè)和較小規(guī)模初創(chuàng)公司都工作過(guò)的克萊姆表示，這種無(wú)老板的組織架構(gòu)有時(shí)候會(huì)顯得有些雜亂，但“你能感到成員彼此之間的信任，以及自己當(dāng)家作主的自由感，這種感覺(jué)讓你情不自禁地想去做更多的事情。”
自1958年創(chuàng)立伊始，戈?duì)柟揪鸵恢北小包c(diǎn)陣式”(lattice)的管理結(jié)構(gòu)，依靠團(tuán)隊(duì)而非老板及傳統(tǒng)的上下級(jí)管理鏈條來(lái)運(yùn)營(yíng)公司。馬爾科姆?格拉德威爾(Malcolm Gladwell)在其2000年出版的《引爆流行》(The Tipping Point)一書中專門討論過(guò)戈?duì)柟镜倪@種運(yùn)營(yíng)模式。
戈?duì)柟緭碛?0,000名員工，主要從事工程及制造工作。公司首席執(zhí)行長(zhǎng)凱莉說(shuō)，團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)頭人角色是根據(jù)員工“獲取他人尊重”的能力來(lái)決定的。即使不當(dāng)領(lǐng)頭人，員工的價(jià)值依然得到認(rèn)可，因?yàn)楣緩?qiáng)調(diào)的是員工的“追隨品質(zhì)”(followership)。
這并不是說(shuō)員工應(yīng)該像綿羊一樣任人驅(qū)使。馬里蘭州索爾茲伯里市(Salisbury)索爾茲伯里大學(xué)(Salisbury University)的管理學(xué)教授弗蘭克?西普爾(Frank Shipper)已經(jīng)研究戈?duì)柟鹃L(zhǎng)達(dá)20多年，他說(shuō)該公司的扁平化管理結(jié)構(gòu)讓公司能夠持續(xù)創(chuàng)新，因?yàn)槊總€(gè)員工的新想法都能自由表達(dá)出來(lái)，不受職位或任職時(shí)間長(zhǎng)短的限制。
戈?duì)柕膯T工被稱為“伙伴”(associate)，每個(gè)新員工都有一名導(dǎo)師，以協(xié)助他們?cè)诠境砷L(zhǎng)，幫他們理解公司的文化。吉姆?格里斯比(Jim Grigsby)于13年前加入戈?duì)枺霸诎▏?guó)防項(xiàng)目分包商在內(nèi)的一些傳統(tǒng)企業(yè)工作過(guò)。他說(shuō)開始時(shí)導(dǎo)師督促自己花幾天時(shí)間接觸同事，甚至給他列了一個(gè)名單。
一開始，格里斯比覺(jué)得有點(diǎn)別扭。他承認(rèn)自己迷惑過(guò)：“公司給我開工資，只是讓我來(lái)認(rèn)識(shí)同事的嗎?”但過(guò)了幾個(gè)月，他說(shuō)，“我明白了一件事，我需要這些同事的協(xié)助來(lái)共同完成一個(gè)項(xiàng)目。”
實(shí)際案例
在生產(chǎn)Gore-Tex運(yùn)動(dòng)面料的戈?duì)柟荆瑔T工團(tuán)隊(duì)研制出一款200萬(wàn)美元的制造設(shè)備的過(guò)程如下：
──有一組生產(chǎn)層面的“伙伴”──公司對(duì)員工的特殊稱呼──發(fā)現(xiàn)有必要在美國(guó)生產(chǎn)一款新型設(shè)備，用于取代在海外生產(chǎn)的傳統(tǒng)做法，因?yàn)楹Ｍ獯ふ谕下麄€(gè)供應(yīng)鏈。
──該小組推選一名生產(chǎn)層面的員工作為領(lǐng)頭人，召集其他員工集思廣益，研究這款設(shè)備的規(guī)格參數(shù)，并向工廠里的一線工人征詢具體需求。
──該小組花六個(gè)月左右時(shí)間探討該設(shè)備的成本及規(guī)模，并將規(guī)格參數(shù)交給外部制造商，后者用九個(gè)月左右的時(shí)間生產(chǎn)出該設(shè)備。
──雖然前期要花時(shí)間來(lái)探討該項(xiàng)目的各種內(nèi)容，但在戈?duì)柟镜玫皆O(shè)備成品后，安裝和啟動(dòng)工作進(jìn)展都很順利，因?yàn)橐痪€工人知道這款設(shè)備能夠滿足他們的實(shí)際需求。
