2011/8/11 15:35:44 作者：網風 來源：1
“先抄襲，再超越”是中小企業的生存之道，這不僅要求企業自身具有很強的學習與再創新能力，更需要基于學習、模仿與再創新能力之上的高效執行力。
買菜大媽用“LV”，公交地鐵遍地“Gucci”--模仿設計、照抄圖案、仿制材料、1比1五金件--山寨產品超強的模仿能力和照抄技術讓品牌商苦不堪言。盡管品牌商對“山寨現象”恨之入骨，但很多消費者卻對“山寨產品”非常歡迎，是“山寨”讓奢侈品成了“人民時尚”，以至于秀水成了歐美游客到中國旅游的必走“景點”。
我們尊重知識產權，唾棄這種肆無忌憚、完全模仿、抄襲他人的行為。但從營銷的角度來講，如果能夠合理地利用“抄襲”，將“抄襲”建立在更加良性的競爭秩序中而又不侵害他人權益，那么“抄襲”也可以被發揚光大。
對于后進企業而言，要超過競爭對手和行業標桿，模仿是迅速與之拉近距離的有效途徑，這就是我們講的“先抄襲，后超越”。
“抄襲”讓奢華品位變成“人民時尚”.來自西班牙的ZARA讓中國人認識了“買手模式”的強大力量。ZARA公司內部擁有近400名買手型設計師，通過散布世界各地的買手“抄襲”街頭時尚和國際頂尖品牌，ZARA永遠在第一時間把握流行趨勢。通常，一些頂級大牌的最新設計剛擺上柜臺，ZARA就會迅速發布和這些設計非常相似的時裝。這種高效的“抄襲”與快時尚的消費理念成就了ZARA全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商地位，使之成為快速時尚模式的領導品牌。ZARA聲名顯赫，利潤豐厚，可謂是“名利雙收”。
“一流的設計、二流的品質、三流的價格”更是讓ZARA成功地戰勝了諸多奢侈品牌。可以說，“抄襲”讓ZARA將一流的設計品位變成了人人消費得起的“人民時尚”.
“抄襲”形成了后發優勢，讓企業站在了巨人的肩膀上。中國大多數技術生產型企業的品牌發展，是從OEM開始的。而OEM發展品牌的最大優勢就是對核心技術的掌握。格蘭仕最初的成功可以說是依靠OME后的技術優勢：通過給各大國際品牌的代工來掌握核心技術，并通過OEM大舉占領市場份額，從而依靠強大的競爭優勢完成貼牌與創牌共存的壯舉。
在汽車領域，技術“抄襲”往往發揮更大作用。比如海馬M2模仿馬自達2，長豐Acumen模仿沃爾沃S40，力帆320模仿MiniCooper，還有模仿成性的比亞迪：M6模仿豐田普瑞維亞、比亞迪S8模仿奔馳CLK.許多企業都憑借拿來主義創出了自己的品牌之路。比亞迪雖然一度被推到“抄襲”的風口浪尖上，但不可否認的是，一個汽車企業在剛剛起步時，拿來主義的確是一條捷徑。而被比亞迪所模仿的豐田，也是憑借先拿來再創新的精神成為當今世界矚目的汽車集團。技術上的“抄襲”規避了企業埋頭鉆研的時間成本，將先進的技術學習來為自己所用，是站在巨人的肩膀上繼續成長。
“抄襲”是為了超越
中小企業的生存之道往往是“先抄襲，再超越”.作為中小企業，如何活下來是關鍵，這就意味著企業每走一步都要將風險降到最低。此時最明智的選擇就是學習與模仿行業內已經取得成功的標桿企業，將他人成功之處學來作為自己發展的基礎。
這是最簡單也是最為有效的生存方法，因此我常常強調標桿研究的重要性。而一旦將精髓掌握，那么就達到了“抄襲”的最高境界--超越。因此，“抄襲”絕對不是目的，超越才是關鍵。
“抄襲”要因地制宜。中國的互聯網行業可以說是“抄襲”的典范，商業模式、產品、服務等各種“抄襲”構成了中國互聯網行業的繁榮。
提到產品“抄襲”就不得不提騰訊，騰訊的發展歷程就是一本“抄襲”的實戰教科書。從早期的QQ到現在的拍拍網、搜搜問問，無一不散發著“抄襲”的味道，而如今ICQ早已被人們淡忘，而“抄襲”者QQ卻無人不曉：對大多數中國網民來講，使用QQ早已成為與吃飯、睡覺一樣日常簡單而又自然的生活習慣。這樣看來，騰訊對市場成功產品的洞察與高效的執行力以及“見好就抄”的個性，穩住了它中國最大的互聯網綜合服務提供商的地位，更讓它在2010胡潤品牌榜中以460億元的品牌價值位列民企榜首。
提到商業模式的抄襲，又不得不提中國的互聯網。不論是百度“抄襲”谷歌，還是人人網的Facebook模式，幾乎每種互聯網商業模式在國外都有根可尋。然而，每種商業模式的“抄襲”成功的背后都有著不同程度的再創新。以長期被認為抄襲YouTube的優酷網為例，優酷網最開始的評價系統同YouTube一樣，用戶通過打分方式來進行視頻評價。但是，優酷網在實際運用中發現打分系統存在諸多弊病，于是經過創新率先改成了頂踩方式。這樣一來，用戶就可以通過簡單的頂踩來表達對視頻的鮮明態度。事實證明，優酷的再創新獲得了成功，并且迅速為優酷積累了眾多用戶信息。這一項小創新的優異性在2009年甚至影響到YouTube，最終YouTube選擇將評價方式也作出同樣的更改。這種“抄襲”后不斷再創新的逆向輸出，讓優酷成了中國領先的視頻分享網站。
不得不提的是，中國是個特殊體制下的國家，很多外來商業模式由于對中國的政策和中國用戶缺乏了解而最終敗北。而此時，本土企業在“抄襲”外來商業模式時，就更加具備了創新的潛質，后來“抄襲”者無論是對用戶的了解還是對政策的把握都占了上風，而外來先驅者往往成了先烈。“抄襲”之后再創新加之高效的執行力，讓“抄襲”者成功不再只是夢想。
“抄襲”后要敢于突破。我當年在操作格蘭仕微波爐時，瞄準了當時的全世界第一品牌LG，向LG學營銷，向LG學技術，向LG學管理思想。LG做什么產品，我們就做什么產品，而且我們的產品比LG價格便宜;LG在哪賣，我們就進行渠道跟進，而且我們占據更好的終端柜臺;LG搞什么促銷活動，我們就搞什么促銷活動，而且要做得更熱鬧。為此，我們格蘭仕的工人每周工作6天、每天工作12小時還兩班倒、機器24小時不停轉，以此來跟每周工作4天、每天工作6小時的LG進行成本PK;為此，我們格蘭仕全體高管在“核心銷售日”全部下到市場中去執行促銷活動，讓格蘭仕在終端占據最好的位置，引爆最熱鬧的場面……就這樣，格蘭仕在我的操作下用了1年時間就在中國市場超過了LG的銷量。隨后，我們不滿足于高強度、低利潤的運作模式，開始在產品創新方面進行突破，開發了高端的產品“光波爐”，在明星產品的售價和利潤方面，全面超過了LG.隨后，格蘭仕市場占有率持續8年保持中國第一，連續6年保持世界第一。格蘭仕的成功，憑借的就是先“抄襲”再超越的模式。
同樣，去年我們在策劃一款壯陽保健酒產品--神力螞蟻酒之時，也是先“抄襲”后超越，我們先在產品賣點上模仿了目前市場上的保健酒第一品牌勁酒。
勁酒所暗含的有關提升男人性能力方面的聯想，是其在市場上暢行的原因，然而單單說這一點又會引發部分消費者反感，為此我們提出了一個更好的概念--提升男人戰斗力，這是在賣點上的超越。后來，從生產配方到產品包裝，從渠道政策到宣傳策略，從代言人到廣告制作，在每一個環節上我們都以勁酒為標桿，進行“對標超越”，讓神力螞蟻酒一問世就站在了和勁酒相同的高度上。
“抄襲”并不是簡單的山寨，而是創新前的原始積累;“抄襲”并不是簡單的模仿，而是超越前的物質準備;“抄襲”也不是目的，目的是超越。懂得“抄襲”的人很多，但真正做到超越標桿的并不多。這不僅對企業自身的學習與再創新能力有很高要求，而且更需要基于學習、模仿與再創新能力之上的高效執行力。
先“抄襲”，這是后進企業、中小企業、成長型企業的快速突破之路;后超越，這又證明在市場競爭中成功絕無捷徑，要想打敗競爭對手必須實現超越。
