2012/7/10 12:43:02 作者： 來源：福布斯中文網
2011年11 月23 日，河南安陽中國古文字博物館，杜國楹站在了舞臺中央。在他手中，是由杜國楹一手創辦的北京壹人壹本信息科技有限公司(以下簡稱壹人壹本)即將發布的“E 人E 本”T4，這時距離杜國楹這次創業已經過去了5 個年頭。
這已經是杜國楹第三次創業。在創辦壹人壹本之前，杜國楹的名字與“背背佳”、“好記星”這兩個中國家喻戶曉的產品名稱聯系在一起。在杜國楹看來，第一次創業是因為不認可150 塊錢的工資，第二次創業是因為有幾千萬外債要還，這一次創辦壹人壹本，是因為他想心無旁騖地專心做好產品。
永輝超市張軒松：“生的不碰，熟的不放”地下餐飲：一家紐約初創公司的新點子秒針系統吳明輝：從云端“偷窺”去年第二季度，以“原筆跡數字書寫技術”區別于其他平板電腦的E 人E 本，在國內平板電腦市場一度以11.13% 的市場占有率排在蘋果iPad 之后，位列中國市場第二位。2010 年1 月，時值E 人E 本第一代產品T1 上市僅僅3 個月，蘋果iPad 發布，對于杜國楹這無異于當頭棒喝。但杜國楹卻很樂觀：“我們選擇了一個全球產品做得最頂級的公司作為學習的榜樣，這也會帶動我們奔跑的速度。”
目前在全球平板電腦市場，壹人壹本是單純利用“筆控”輸入最大的廠商。在絕大部分廠商和使用者都習慣采用“手控”的市場，這似乎有點劍走偏鋒。但在杜國楹看來，他要先把這根筆做到極致，要讓使用者能夠將書寫的快感真正從紙質媒介轉移到電子媒介，如果這杜國楹正從營銷奇才向產品主義者轉變。一點做到了，他才有機會在蘋果獨領風騷的平板電腦市場獲得生存的機會。
{pages}杜國楹絕非空想家，相反，他自稱自己是一個現實的理想主義者，現在杜國楹的關鍵詞是“產品”。但在2005 年之前的10年中，杜國楹創業生涯的關鍵詞卻是“營銷”。依靠營銷，在24 歲時，杜國楹就賺到了人生中第一個億，那時的他堅信營銷無所不能。
杜國楹是個營銷奇才，他的專業是中文，曾經做過兩年老師，拿過每月150 元的工資，但他不滿足這個現狀，選擇了下海。下海后，杜國楹的第一份工作是在天津一家企業做銷售。在那里，他通過電臺廣告的方式，用四個月的時間，將一個月銷售額只有1 萬多元的銷售部門業績提高到300 萬，而在此之前，這家公司全國的銷售額只有500 萬。這是杜國楹第一次嘗到營銷的甜頭，而利用電臺在全國范圍播放廣告的開創者就是杜國楹。
但讓杜國楹聲名鵲起的卻是“背背佳”。今天的70 后、80 后肯定會對“背背佳”這個名稱不陌生。也許是和做過老師的背景有關，杜國楹發現了家長對于孩子坐姿糾正的需求，他找到天津大學一位研究力學和遠紅外的教授開發了“背背佳”這個產品。通過大規模廣告攻勢，“背背佳”火遍中國。1997 年，24 歲的杜國楹賺了一個億，而這距離自己每月拿150塊錢工資只有三年，年少得志讓杜國楹極度膨脹，“我覺得我就是下一個李嘉誠。”
“背背佳”模式的成功讓杜國楹覺得，一個創新的產品再加上一個好的營銷，就能快速成功，他想不斷復制這種模式。接下來兩年半的時間，杜國楹投資了三個項目，每一次都是大手筆，上千萬的代言費請當紅明星，一出手幾千萬的營銷費用，但沒想到產品一上市就失敗，而且一次比一次慘烈。
成功之后的一敗涂地最是痛苦和折磨。到2001 年，杜國楹已經賠光了第一次創業掙到的第一桶金，還背了幾千萬的負債。他變賣了所有的家當，人員縮減到最少，只留下一輛寶馬車，“我從來沒想要通過破產的方法把欠的賬賴掉。”在那幾年，杜國楹手機24小時開機，目的就是告訴所有人，他還活著，一定會還錢。
那時，杜國楹靠賣醫療器械賺點小錢，每個月賺5萬還5萬，賺10萬還10萬。“我也完全可以破產，也可以賴掉，但我就是不服氣。”就在事業的最低谷，杜國楹沒有放棄，他還在尋找另一個能夠讓他東山再起的產品。
命運似乎就在無聲無息中降臨。2003年杜國楹發現了“好記星”這個產品，“當時我們認為查詢只是手段，記憶才是本質目的，所以把辭典的概念再往后挖了挖，試想如果查字工具有二十億的市場，那么記憶工具就有五十億的市場。”
這一次，杜國楹沒有了大手筆的資本，他的公司賬上甚至沒有5 萬塊錢，只好找幾個朋友湊了50萬。而且，經歷過幾次失敗，讓他的打法更加慎重，營銷并沒有像前幾次那樣全國范圍鋪開，而是選擇在山東小規模嘗試。2003年5月28日，“好記星”產品上市，配合廣告宣傳，銷售情況非常理想。到9 月份，杜國楹已經還清了所有的負債，“當時我長出了一口氣。”2004年1月1日，杜國楹帶著“好記星”、“背背佳”兩個品牌入股橡果國際，成為橡果國際第三大股東，“那一刻我想這種合作可以讓我好好做產品。”
{pages}在橡果國際杜國楹把大部分精力放在產品上，杜國楹很喜歡研究產品，他的最大愛好是逛商場，“能把老婆逛煩了”。每次到日本，杜國楹都是自己拎著包逛銀座，一大早就拉著手推車，從地下二層開始，一層一層逛到樓上，兩個商場逛一天。在商場中，杜國楹感嘆日本創新的產品太多了，醬油、味精都有不同包裝，不同形態，更激發了他自己創新產品的熱情。“雖然很多東西和我沒有關系，我也永遠不會做，但是當你看到特別有意思的東西時，你會覺得創新特別好。”
在橡果國際那幾年，杜國楹每年都會讓“背背佳”、“好記星”推出幾款新產品，比如“背背佳”，在面料、結構等小細節上都在改變。但在橡果國際上市后，公司業績卻壓得杜國楹喘不過氣。“我是董事，也是管理所有分銷的副總裁，還是管理層的第二大股東，要站在公司利益考慮問題。”這讓杜國楹有時不得不放棄一些產品理念。
也正是“好記星”讓杜國楹進入了消費電子這個行業，2005 年左右，杜國楹考慮開發一個新產品，那時還沒有平板電腦這個概念，但杜國楹覺得，有相當一部分人渴望記事本被數字化，一個數字記事本應該有龐大的市場。他開始探索從紙質書寫轉移到電子設備，實現數字化的書寫，“我們的內核始終是以書寫為核心的。”
2005 年后，前兩次的創業經歷讓他改變了對商業世界的理解，現在的他堅信：一個健康的企業應該是營銷和產品并重，是個啞鈴型企業，而連接兩端的就是管理;其中，產品體驗又是最重要的，“我們把公司75% 的人力投入到了產品與研發上，現在已經超過了300 人。”
作為E 人E 本最主要的“產品經理”，杜國楹只做兩件事：第一定義產品，做什么，不做什么，因此在介紹產品方面，沒人能比杜國楹講得更清楚;第二就是用戶體驗，對于如何做好每一個細節，杜國楹有極高的興趣。“后邊的程序怎么寫我不懂，我也不關心，這些是研發部門做的，我關心的是呈現出來的產品給用戶帶來的體驗。”
而和“好記星”時代不同，現在杜國楹一年只推出一款產品，“只有把用戶體驗做到滿意后，我才考慮一年內推出多款產品，而在目前這個階段，時機尚不成熟。”對用戶體驗極端苛求的杜國楹如此說。
在產品設計上，杜國楹這樣要求：穩重、低調、簡單，從外表看就是一個記事本。杜國楹要抓住的是這樣一群人，他們生于1975 年前，并不擅長使用電腦，商務人士、政府公務員居多。這些人對書寫還有愉悅感和成就感，比如領導簽字，他們更愿意用筆而不是敲鍵盤。
而且，穩重、低調更符合這部分中國市場。在中國文化的核心里，中庸之道，講究內斂、含蓄。“這是文化，這是土壤。”杜國楹說他更了解中國市場，“我們知道這個人群的輪廓和特征，所以要求產品要傻瓜、傻瓜、再傻瓜，在交互上要傻瓜，使用上要簡單。簡單是產品的最高境界，我們還在不斷摸索之中。”
與目前風頭正勁的國產消費電子品牌小米手機相比，E 人E 本走的是另一個極端。在杜國楹看來，雷軍抓住了一幫最懂產品、最懂技術的消費者，“他們是標準的iPhone 和iPad 的消費者，這群人是我不敢碰的。我抓了一幫極需IT 而又最不懂IT 的消費者，至少比我不懂，用簡單純粹的產品幫他們解決需求。”
清晰的市場定位，這是杜國楹以及E人E 本的優勢所在。“這類人群想用筆干什么肯定全世界沒有一家公司比我們看得更加清楚。”但杜國楹知道，原筆跡并不是全部，只是進入的一個切入點，“E 人E 本不會抱著原筆跡吃到老。”
在杜國楹看來，如果平板電腦的趨勢是替代筆記本電腦，就必須解決好內容生產的難題，不融入手寫是不可能的。但大量內容生產工作中，用“筆”肯定是一個最好的方式。平板電腦想真正成為主流設備，就需要極高的內容生產效率。市面上所有類似的設備杜國楹都反復使用過，現在最大的課題是把“筆”和“手”完美整合。
{pages}迄今為止，所有把筆和手整合的產品，用戶體驗都很糟糕，沒有一家能把這兩個之間的無縫切換做好。“我做了一個59 分的筆控，萬般無奈之下又上一個59 分的手控，兩個59 分到一起成了20 分，兩個都是垃圾。所以我們堅決放棄手控，先把筆做到最好。”這就是杜國楹對E 人E 本的要求。
這是平板對筆記本電腦的一場戰斗，對于杜國楹，這是一場賭博。“如果幾年后，當平板成為替代筆記本電腦的主流產品，原筆跡和標準印刷體之間的轉換是高效率的，筆成為核心競爭力，我就是第一。對于杜國楹，E 人E 本傾注了他過去十幾年創業的所有心得，成功的經驗，失敗的教訓，他不愿重蹈覆轍。
總結之前的創業史，杜國楹說他每一次成功都是以低成本的模式去嘗試，測試清楚后，在三個月之內用五十倍的投資把它變成一個巨大的項目。而失敗的那幾次都是因為有了錢，所有的測試都不做了，全靠直覺，直到失敗，才知道是錯。
雖然這次杜國楹大手筆請來葛優和馮小剛聯袂代言廣告，但那已經是T3 上市后。經過近2 年的市場推廣，杜國楹對這個市場更有信心。“我是一個極其現實的理想主義者，所有的理想都是建立在每一步成功的基礎之上。”杜國楹有多次創業的經驗，有極其慘敗的教訓，這讓他絕少空想，“經歷了十幾年市場洗禮要是還想不靠譜的事，那說明我太弱了。”
2009 年、2010 年，壹人壹本獲得了聯想投資的融資。堅持在業績好的時候融資，這是杜國楹的融資理念。雖然到目前為止，融資的錢還沒動過一分，但杜國楹知道，沒有投資者會雪中送炭，過往的經歷告訴他必須居安思危，“最難的時候肯定是融不到錢，或者融到錢需要付出天大的代價，資本是逐利的，不可能去救一個企業。”三次創業的經歷這樣告訴杜國楹。
他現在更加腳踏實地，看重營銷效果。E 人E 本有一套完備的廣告監測系統，可以細致到每張報紙、每一條互聯網廣告以及每一條電視廣告，每天都會有數據反饋到總部，哪個廣告效果如何，是虧了還是賺了?然后不斷調整，性價比高繼續加大投入，性價比差就逐步縮減，甚至轉移。在橡果國際那幾年，一套針對廣告效果監測的體系是杜國楹最大的收獲。
在渠道上，E 人E 本最初進入市場時也沒有進入傳統IT 渠道，而是在高端商場設立銷售專柜。“我們在大商場里給客戶提供的服務，這是我們自己創造的概念—— IT 4S 店。”在杜國楹看來，IT 渠道的游戲規則是別人制定的，如果按他們的游戲規則去做，去了只有死路一條。E 人E 本必須另辟蹊徑，堅持自己的想法，在這個貌似很小的市場做成老大，才能有機會。“如果在這里找不準自己的位置，上來就想往主流圈里混，進去之后就會被踢飛。”
現在，E 人E 本也開始進入IT 渠道，但杜國楹不希望所有銷售都由IT 分銷商來做，只需要一部分資源按照他的規則就可以。“渠道的本質是利益，如果大家都賺到了錢肯定是好的，這個游戲規則就是成立的。”但杜國楹承認，如何在這兩條路上拿捏讓他絞盡腦汁。“因為他跟你不是一路人，進去就沒你的地盤，所以既要看清楚他們的游戲規則，又要堅守自己的道路。”
不可否認，面對蘋果這個殘酷的強者，杜國楹說他一刻也不敢松懈。對于蘋果，杜國楹說要“棄其形、學其神”。“形千萬別抄它，因為很難超越，誰仿，誰山寨。但是如何定義產品，把產品做簡單，用戶體驗做好，這種精神是我們應該學習的。”但令杜國楹慶幸的是，作為競爭對手兼師父，E 人E 本可以在市場上看清楚蘋果，并用最快的速度跟著它一起跑，如果跑得足夠快，就可以超越其他品牌。“我們最大的對手是‘師父’，最大的敵人則是自己。”
