2011/11/15 14:36:11 作者：花小落 來源：1
紙上談兵”是任何企業理性運營的基石，企業沒必要用自己的資金、時間去挑戰已被證明的科學結論，應學會用別人的經驗塑造自己的成就。
紙上談兵，決勝千里
我是一名企業專職培訓講師，與大學里的教授不同，就算是科特勒中國研究院的研究員，也不是傳統的按月拿工資的形式。專職講師的意思是，如果一天沒有企業聘請講課，這一天就沒有收入。專職講師這個職業最關鍵的核心在于：你提供的培訓能否給企業帶來真正的價值。
紙上談兵，沒用?
我不斷地審視自己，要求自己必須做到給企業提供充分的價值。直到有一天，在一家企業培訓結束的時候，一個學員問了我一個問題，讓我陷入了深思。
他提出的問題是這樣的：“孫老師，對于企業競爭、市場營銷的戰略、營銷策劃、銷售隊伍組建和效率考核，你講得確實頭頭是道。你經營過企業嗎?如果你自己沒有經營過企業，你怎么知道你所講的內容在企業的實踐中有效呢?如果你經營過，那么你是按照你講的做的嗎?如果企業請你來經營，你真的會這么做嗎?”
這個問題讓我困惑了很長時間，之后，陸陸續續還有其他企業提出了類似的問題。這些問題在本質上都是一個意思：盡管你講的都對，都很好，不過只是紙上談兵而已;現實的市場是慘烈的，這些理論上的研究都是脫離市場的，花拳繡腿，沒用。
同樣的問題
2008年，美國第一個黑人總統入主白宮后，調整了白宮日常用品的采購清單，最惹人注目的就是增加了一款名叫HonestTea(可以意譯為誠意茶，也可以音譯為昂斯特茶)的飲料。新總統千頭萬緒那么多事務，居然特意囑咐白宮后勤一定要采購這款茶。此時，在距離白宮640公里的耶魯大學里，一個名叫拜瑞·內勒巴夫(BarryJ。Nalebuff)的教授還不知道這個媒體還沒有公開的消息。
也許你會驚訝，這個教授在講授企業競爭策略這門課程時，也遇到了其美國學生同樣的挑戰和質疑：“你講解的可口可樂與百事可樂大戰，講得太精彩了，仿佛你親身經歷一樣。如果你當時是其中一家公司的老板，你真的會用你講到的策略嗎?”美國的學生在這一點上與中國的學生有相似的地方，對學府中教授講的理論、框架、系統都半信半疑，多數學生都是為了考試，無奈地聽聽就算了。真到了實際工作的一線，這些條條框框都被拋到太平洋去了。
這位教授在1992年出版了一本書，書名是《競爭策略》。書中一個最重要的論點就是，在激烈競爭的商業環境中，最佳策略是合競。簡單地說，就是以合作的方式展開競爭，讓競爭的對抗性暴露在合作的陽光下。他每次給新入學的班講課都會遇到來自學生的挑戰：別紙上談兵了，你自己真的能夠落實嗎?
1997年，喬布斯重新就任蘋果公司的總裁。他復出做的第一件事，就是在公司組織結構中全面采用《競爭策略》中的合競模式(詳細做法上一期本專欄已經有述)。沒有想到的是，這個事情并沒有為拜瑞教授帶來什么好處，質疑他的學生反而更多了。最終，讓教授一怒之下“下海”的事情發生在1998年。
實戰檢驗
那一天，他從印度講學回國，在紐約中轉的時候遇到了他的一個叫塞斯的學生。學生認出了老師，他們在地鐵旁的咖啡館里敘舊。這次來自學生的挑戰真的刺激了教授，他決定下海，不為賺錢，為的就是讓學生看看，紙上談兵，照樣可以決勝千里。不過，教授不愧是教授，有自己的策略，學生也答應了教授的要求：一切公司事務由學生打理，教授出謀劃策，甚至誠意茶的名字都是教授起的，茶的原料供應也是教授在印度落實的。這個學生則言聽計從：從實驗配方開始，親自邀請消費者品嘗，并一家學校一家學校地落實銷路，接洽經銷商，安排物流配送。而教授自己本人呢?照舊在學校講自己的課，并將課上講的思路、方法逐一落實到塞斯那里，穩步建立自己的飲料世界。
美國飲料市場是高度競爭的市場。碳酸飲料兩家獨大，為全國品牌，同時還有超過十家的地區性品牌;果汁類飲料的份額處于第二位;茶類飲料僅占飲料市場不到8%的份額。要知道，拜瑞教授沒有走捷徑，他故意選擇了一條艱難的發展道路，為的就是要證明自己的權威，捍衛自己作為企業競爭學者的尊嚴。
1998年，教授與學生注冊成立誠意茶飲料公司。
2002年，公司年營收突破1000萬美元，并成為美國成長最快100強企業的第23名。
2004年，公司年營收突破3000萬美元，成為美國成長最快100強企業的第11名;同時，由于許多其他企業進入茶飲料領域，美國茶飲料市場份額擴大為18%
2008年年初，可口可樂用4700萬美元購入誠意茶40%的股份。這一年年底，奧巴馬入主白宮，并吩咐后勤給白宮儲備誠意茶。
當媒體連篇累牘地報道這樣一個無名飲料品牌打入白宮的時候，拜瑞教授仍然在耶魯的課堂上講他的合競學說。在白宮，新總統已經在喝著拜瑞的公司生產的茶，并給到訪白宮的客人介紹著一個美國教授的書生意氣。
拜瑞在最初設計這家公司的時候，就已經預料到早晚會被行業內的強勢品牌收購。因此，新公司在出手進入市場的時候，并沒有直接與“兩樂”進行正面交鋒，而是從細分市場入手，在細分市場中的份額穩固之后才漸漸擴張到大眾主流市場。無疑，這個競爭策略留下了最大的合作空間。一切的競爭都是為了最終的合作。
理性運營的基石
美國教授做出了出色的榜樣，我遇到的困惑也輕松化解。美國企業家信奉的是：既然有人總結出經驗教訓，那么，我們何必要用自己的資金、自己的時間、自己的肉體去體驗一個已經有人體驗過的陷阱呢?失敗是成功之母，美國的企業家已經漸漸做到這樣的境界：讓別人的失敗，成為自己成功的源泉。中國企業家則不同，他們總是用自己的失敗教訓來教育自己，有時也教育不好自己。于是，他們的教訓就變成了別人認真研究后的結果，用于塑造他人的成功了。
市場競爭策略早就有論斷：當兩家企業陷入激烈競爭的時候，需要的是冷處理，是以合作為前提的市場細分，而不是對抗到底，死守每一個市場，因為這樣做的下場只會是兩敗俱傷。這樣的道理教科書上有，期刊上的文章中也有，但中國的企業照樣要用自己的行動去實驗、去遭受挫折。11月初IT領域兩個不小的公司不就走到你死我活、斗爭到底的死路上了嗎?哪里有一點用別人的經驗塑造自己成就的意識呢?
企業市場發展方面也早有論斷：跟著別人后面仿制產品，甚至連名字都模仿的企業是沒有前途的。對很多企業家而言，這樣的公論似乎從來就不存在，尤其是在積極模仿iPhone，推出自己的樂Phone的人面前，他們對書本上被證明是正確的結論都置若罔聞，他們非要用自己的信心來挑戰科學的結論。我們欽佩中國企業家的勇氣。
作為一個在中國為企業提供培訓的專職講師，我不怕來自學生的挑戰，愿意接受各種質疑，挑戰與質疑才是促進一個講師不斷提高水平的原動力。應該感謝的恰恰就是有懷疑精神的企業，正是它們讓我不斷地設計出對企業有實際操作意義的營銷策略。
中國企業家不讀書，不會讀書，讀不懂書。就這一條，已經嚴重制約了企業思維的深度，以及未來發展的廣度，也就失去了討論戰略、策略的資格。企業之間的競爭，遠遠不是依靠本能反應就可以取勝的。《三國演義》在第一回鋪墊的細節，已經為20回之后的事埋了伏筆，其戰略意圖、長遠規劃才是真正的高級智慧。
