2011/6/13 11:54:13 作者：浮云 來源：1
在2000年，黨中央就確立實施“走出去”戰略，堅持“引進來”和“走出去”戰略同時并舉、相互促進。2001年，實施 “走出去”戰略作為一條重要建議被寫入《“十五”計劃綱要》;黨的十六大報告再次指出，實施“走出去”戰略是對外開放新階段的重大舉措。為此，中國政府出臺了一系列支持海外并購的政策規定，為中國企業海外并購營造了良好的政策環境。
并購交易是一項風險系數極高的戰略活動，并購可以成就一個企業帝國，也可以很快令一個企業覆滅，自從有了并購行為，并購就與風險二字形影不離，可以說并購就是一個與無處不在的高風險不斷博弈的過程，贏了就得到令人乍舌的高回報，輸了就有可能無路回頭。
進入21世紀初，由于中國企業的不斷擴張與對資源的依賴，中國企業參與并購的數量和金額開始進入世界前列。尤其近幾年，國內外企業間并購重組涉及的行業、區域和規模都不斷擴大，收購兼并浪潮風起云涌，而在這眾多的并購案例中，真正取得成功的比例并不高。2010年，由于吉利并購沃爾沃的成功，人們對并購的作用，尤其是改變產業格局的效果有了更為具體和直接的感受。那么2010年中國到底發生了哪些并購活動?中國的并購活動有著怎樣的發展趨勢?企業該如何去應對發生在身邊的并購活動呢?
近百余年來，美國經歷了“從橫向并購擴大企業規模并提高產業集中度、縱向并購提升企業產業鏈整合能力、混合并購實現集團多元化經營、拆分重組實現多元化二級子集團做大做強、企業集團回歸主業并強強聯合”等五個并購階段。而日本自1947年簽訂關貿協議后，則經歷了規模化推動、政府推動和產業結構變化推動等三個并購發展階段。在著名企管專家譚小芳老師看來，中國企業的并購雖然起步較晚，但在2008年金融危機以后，中國企業的并購活動得到了類似日本的三種力量的同時推動，美國并購五個發展階段的特點也正在中國得到體現，中國企業的并購正在呈現出跨越性與多樣性的特點。
中國加入WTO，各個行業逐漸的對外開放，這就導致大量的外資巨頭可以對國內優秀的民族企業垂涎三尺，而且老外有的是錢，要并購的中國企業還都是一些行業領頭羊，長此以往，中國各行各業勢必被外資整合收編，這就是所謂的經濟侵略。著名企管專家譚小芳老師認為，國際跨國公司在中國完成了一系列并購活動后，其發展趨勢正由過去的并購知名大型企業向并購傳統行業企業轉變，并呈現出四大特點。
第一，并購傳統行業的目的是借助其全球資源和運作能力，使中國傳統產品能走向全球市場，同時其自身也能通過并購企業進入中國市場，如全球最大的酒業集團帝亞吉歐并購水井坊。第二，不再強調全資收購，能夠取得實際控制權就行，如嘉士伯并購重慶啤酒，僅擁有29.71%的股權，但是卻取得了實際控制權。第三，參股知名大型優秀企業，由于我國政府對并購的監管力度加強和國內企業的不斷強大，國際跨國公司更多通過參股中國企業并結成戰略同盟，分享中國企業成長的果實，如巴菲特為打造全美電動車充電網絡而收購比亞迪10%的股權，比亞迪則借助其開拓美國市場。第四，由于政府管理，一些行業的資質成為緊缺資源，國際跨國公司想進入中國市場則需要通過購買相關企業方能取得相關資質。
在中國政府并購監管體系逐步完善后，外資企業不能再像過去那樣對知名大型企業發起收購，這點在可口可樂并購匯源的過程中已經顯現。但是，譚小芳老師了解到的最新消息，全球第五大制藥企業賽諾菲10月31日宣布，以5.206億美元(約合34.7億元人民幣)收購中國藥品生產商兼分銷商美華太陽石集團，此次并購金額刷新了德國拜耳醫藥10.72億元并購案;11月1日，全球制藥公司奈科明宣布，收購廣東天普生化醫藥股份有限公司51.34%股權，收購金額2.14億美元(約合人民幣14.3億元)。這兩單收購案，合計人民幣約49億元。譚小芳老師表示，這兩起外資并購案例，雖然沒有前幾年凱雷并購徐工、可口可樂并購匯源果汁來的那么激烈高調，但正是因為這樣才可怕，外資巨頭正在通過這種慢慢吞噬的方式來麻痹國內民眾的愛國神經，以實現自己的經濟利益。
有人說，中國企業發展到今天沒有那么脆弱吧，有幾個外資巨頭并購競爭，也是很正常的市場行為，沒有什么大驚小怪的，說不定這更加利于中國企業的良性發展，這也有一定的道理，市場經濟嘛，有一些競爭很正常，但是在此我想提醒大家一句：放著大好的并購機會，強勢有力的中國企業為什么不先出手?為什么給外資巨頭那么好的并購機會?要知道，被外資并購以后，就意味著這個在國內辛苦成長起來的民族企業或品牌就自此消失或被雪藏。
看著每天或大或小的外資并購中國企業的新聞，我總是在想，中國企業為什么就不能快點學會并購整合絕技，快些練就企業內功，在真正的市場競爭中與外資巨頭一決高下呢?更何況是在我們國家自己的地盤上，如果連國內的市場地盤，中國的企業都不能很好的進行并購與整合，那么又何談到外資巨頭人家的一畝三分地上去并購、去整合呢?
以跨國并購方式謀求公司成長，即使在西方發達國家企業中，歷史雖有將近百年，經驗也較豐富，但成功率也并不高(有人估計為30%左右)。對后發者的中國企業而言，從三波浪潮來看，成功率也不高。比如，第一波浪潮發生在20世紀80年代末和90年代初，以中信集團、首鋼集團等大型國有企業為代表，第二波浪潮從2004年開始，以TCL、聯想集團等大型民營企業為代表。我們都知道，第二波跨國并購被媒體高度關注，民族主義情緒大加釋放，但一般人并不知道，第二波并購重犯了第一波的錯誤(如準備不足)。也就是說，第一波企業交了“學費”，第二波企業并沒有從中學到什么東西。這值得我們高度關注，希望不要再發生第二波交了“學費”，而第三波企業仍未學到東西的現象。
德勤新近一份報告指出，隨著中國經濟的穩健發展，并購交易在未來幾年內仍將保持快速增長。數據顯示，2009年第一季度，中國大陸內企業間并購交易金額達82億美元，中國大陸企業跨國并購交易達49億美元，而海外并購中國大陸內企業交易金額達到了229億美元……然而，德勤的另一份報告則指出，盡管并購促進經濟增長的故事聽起來非常美妙，但是60%的企業并購卻沒有實現期望的商業價值，其中三分之二的失敗源自并購后的文化整合。所以，譚小芳老師建議我國企業實施并購的過程中，必須首先要關注以下三個問題：
1、并購必須符合企業的戰略發展方向：
如今，由于金融危機的影響，很多海外的企業和機構陷入了暫時的經營困境，這也為我國企業提供了難得的并購機會。這些海外企業或是擁有知名的品牌、或是擁有完善的國際營銷網絡、或是具備較強的研發能力。與之相對應，我國的制造企業，具有全球領先的成本優勢，這是我們的強項所在。海外并購，無疑更期望獲取的是對方的品牌、渠道以及研發資源。因而對于被并購對象的選取，一定要結合自身的戰略發展方向，不要因為所謂的“低價”而實施盲目的并購，否則既亂了自身發展的節奏，又極大的增加了經營成本。
2、并購必須以價值提升為核心：
并購的最終目的不能只關注于規模體量，而更應該注重企業自身價值的提升。我國企業所實施的并購，都是必須是以充分利用、整合被并購企業的資源，加強我國企業的國際競爭力，為我國企業的業務轉型和跨越式發展提供捷徑為前提的。在此前提判斷的基礎上，通過雙方的產業鏈整合、人員整合、品牌整合、渠道整合等各方面資源的整合，最終提升我國企業在行業中的戰略競爭地位，提升企業的市場競爭力，為企業的發展贏得更廣闊的空間，快速的實現國際化擴張，促進轉型與變革的實施。
3、并購必須有管理機制、企業文化等方面的契合點：
并購的目標是實現雙方“1+1>2”的整合效果，實現雙方原有資源最大程度的整合與利用。因而，被并購的企業最好與并購企業在某些方面存在一定的共性或者契合點，以保證整合之后，企業能夠在較短的時間內實現融合，減少雙方的磨合期、實現并購收益最大化。否則，不僅會提高企業的運營成本，甚至會導致整合的失敗。
“長風破浪會有時，直掛云帆濟滄海”，譚老師希望并相信通過戰略層面與程序環節的雙重關注，我國企業的海外并購之路將會愈發的平坦。最后，譚老師囑咐我們的企業家：并購完成之后，并不意味著并購的成功，只是一個企業新的開始!切記!切記!
