2012/7/19 9:43:29 作者： 來源：創業邦
1989年北京的冬天寒風如刀，沉重的層板壓得17歲的鄧申偉直喘粗氣，呼出的氣體在寒冷的空氣中立即變成了一段白霧。他很想念離別了半年的家鄉，四川自貢富順縣城周邊的一個小山村。
鄧申偉背井離鄉的上世紀八十年代末，國內第一股創業潮，正帶動了第一股打工潮。經濟相對落后的四川是勞務輸出大省。數以萬計的四川打工仔如遷徙的候鳥一般，成群結隊地奔赴“北上廣”地區打工。17歲的鄧申偉只是其中弱小的一只。和叔叔一起在北京市昌平區物資局當搬運工的他，每天上午9點搭著小貨車趕往火車站，將層板一塊一塊地從火車皮上抬到小貨車上，運回倉庫后再一塊一塊地抬下來，扛到庫房里堆疊整齊。一塊大層板十幾公斤重，一個人只能弓著背佝著腰再用雙手反鉤住才能背得動。每天，鄧申偉和叔叔每人要背500張層板，每張工錢6分一天賺30元，但卻要一直忙到次日凌晨三點，最后累得整個人都散架了，連上廁所都蹲不下去。
那些苦悶的夜晚，居無定所的叔侄倆躺在堆疊而起的層板上，倉庫里彌漫著刺鼻的甲醛味。年輕的鄧申偉總是眉頭緊鎖地望著天花板，腦海里反復激蕩著一個問題：我的未來究竟在哪里?機會不期而至。由于干活賣力，鄧申偉深得物資局木材公司尹書記的賞識。1993年，尹書記讓鄧申偉承包了一輛東風貨車，主要承接木材公司的生意，從東北拉木料到北京。一年下來，鄧申偉掙了20多萬元。24歲，有了20多萬元的現金，鄧申偉一下子就飄了起來。聽說四川老家有不少老板給五糧液供貨、賣飼料發了財，他決定不再當貨車司機，回老家收高粱倒賣給五糧液。為了繃足衣錦還鄉的派頭，他一口氣買了一輛4萬多元的北京吉普，一部1萬多元的大哥大，還加一部傳呼機掛在腰上。好笑的是，傳呼機兩三天沒人呼，他就自己打電話呼自己，“這玩意兒還真能響!”
鄧申偉神氣十足地回到老家收高粱，誰知由于缺乏經營經驗，忽略了農民賒賬問題，他的資金鏈很快就斷掉了，把車賣了都補不了窟窿。一夜回到解放前，他欲哭無淚。一切只能從頭開始。鄧申偉不得不來到富順縣城打工。最艱難的時候，他幫人開修路用的翻斗車，一周回不了家，累得只有趁堵車的時候睡覺。他的妻子則在車站擺個煙攤養家糊口。終于，靠著自己的積蓄和親朋好友的支持，夫婦二人分別做起了出租車和皮具店的生意。兩三年后，夫婦兩人又有了三四十萬元的積攢。而這個開在偏僻小城的皮具店，則為鄧申偉后來的人生埋下了伏筆。沒有什么能夠阻擋一顆永不安分的心，即使曾經的失敗，即使富足的生活。
1998年，鄧申偉決定再賭一把，投資50萬元開一家火鍋店。辛苦多年家境才好轉過來，現在突然要開從未涉足過的火鍋店，親朋好友們都覺得，他一定是瘋了。鄧申偉并沒有頭腦發熱，經驗教訓使他變得越來越理性。前期，他花了大量的時間和精力，選擇店址搞好裝修，請來了重慶的火鍋師傅，取名為“重慶鮮鱔魚火鍋城”。開業之前，他絞盡腦汁思考如何一炮而紅。看到街對面正在練舞的老年秧歌隊，他一下子來了靈感，請他們連續3天敲鑼打鼓從東門走到西門，報酬是免費的火鍋。
與此同時，他機靈地找到剛剛進入富順急于打開市場的華潤藍劍啤酒，以只賣他們的啤酒為條件，換來了開業前3天每天免費供應200件的優惠，足以支持“開業3天酒水免費”的酬賓活動。這些營銷策略雖然如今已是屢見不鮮，但在當時仍是讓小城的人們眼前一亮，迅速使火鍋店在當地躥紅，40張桌子每晚幾乎要翻4次臺。僅3個月，他的火鍋店就賺了50萬元。第二年，在云南朋友的鼓動下，鄧申偉將餐飲生意做到了昆明，同樣大獲成功。在經歷了最原始的生意洗禮后，鄧申偉終于敲到了現代商業文明的大門。
那一瞬的靈感
英國著名文學家斯威夫特說：如果某人能使只長一棵草的地方長出兩棵草，那么他就有理由成為比沉思默想的哲學家更有用的人。年輕的鄧申偉確實具備這樣的潛質，姑且將其稱之為一種折騰的本領。2002年秋天的昆明天氣怡人。正把餐飲生意做得如火如荼的鄧申偉，卻收到了一個壞消息：自己的弟弟在昆明開了三家某皮具品牌的加盟店，生意還不錯的時候，這個皮具品牌總部資金鏈出了問題，通知不再向加盟店供貨。弟弟一時六神無主，找到了鄧申偉。鄧申偉無法袖手旁觀了。多年來摸爬滾打得來的商業經驗，又使他開始冷靜分析起來：
餐飲業的供應鏈難以管理，不容易發展壯大，且當時的小天鵝、蘇大姐、德莊和譚魚頭等川渝品牌業已形成氣候，市場相對飽和。而當時的皮具市場，高端是LV、古馳等奢侈品牌，中端基本被舶來品占據，而低端則充斥著大量的雜牌皮具，沒有一家中國人自己的皮具品牌。這其中就有巨大的市場空間。
{pages}猶如叢林里的獵豹找準了獵物，鄧申偉毫不猶豫地將餐飲生意交托給朋友打理，轉身進軍皮具生意。可是，怎樣才能先讓弟弟的店起死回生呢?首先是解決貨源問題，鄧申偉從廣州請來幾個做皮具的老匠人，開了一個皮具小廠房，為昆明的三家門店供貨，針對云南當地少數民族人群多的情況，主打具有原始民族風格的女包產品，單品均價定為150~300元。緊接著，為了在眾多看似洋味十足實為雜牌的同行中鶴立雞群，鄧申偉決定啟用具有中國風特色的品牌。一瞬間的靈感，“紅谷”二字躍然紙上。“簡單好記又有民族風情，讓人聯想到山谷中朝陽初升的意境。”
與此同時，他將店面裝修統一改為返璞歸真的民族風格，甚至把“紅谷”兩字刻在原木板上當招牌。這樣一來，紅谷的店面在昆明青年路林立的商鋪中顯得別具一格，很容易脫穎而出。市場逐漸驗證了鄧申偉的分析，帶有民族風的紅谷逐漸被消費者接受。一個店每天能賣十幾個包包，營收3000多塊，一個月下來營收達到八九萬元。原本還有些忐忑的鄧申偉一下子興奮了起來，“路子找對了，就要快馬加鞭!”為了實現連鎖發展，他連夜趕制了十幾本用于招商的小冊子，上面印著像模像樣的宣傳語“來自異域風情，點綴自我風采”以及招商電話。抱著試試看的心理，他將小冊子放在店鋪里守株待兔。沒想到雖然小冊子錯別字不少，但第二天就帶來一個來自云南省文山市的咨詢電話。
打電話的人名叫張洋，當年22歲的他從老家文山來到昆明，尋思著找點什么生意到老家去做。走到商鋪聚集的青年路，他一下子就被紅谷裝修別致的店鋪吸引住了，進而走進店里考察，順手拿了一本招商小冊子。回到文山后，張洋思忖了一番：紅谷這種女包專賣店，在文山當地還是一片空白。另外，其具有民族風情的設計和返璞歸真的店鋪裝修，在少數民族聚集的文山，很可能會大受歡迎。于是，他撥通了小冊子上的電話。接到電話的鄧申偉激動不已，他連忙告訴張洋，自己連夜趕來。當天下午一開完會，他廁所都來不及上，便直奔車站，連夜坐了12個小時的車，一泡尿竟然從昆明憋到文山。
鄧申偉積極熱情的態度讓張洋暗暗吃驚。此前，他也聯系過不少加盟品牌，但得到的反應，不是要填繁瑣的登記表格，就是要等冗長的審批流程，像鄧這樣連夜趕來的，還是頭一個。兩人一碰面，張洋還沒來得及盡地主之誼招待一番，鄧申偉便拉著他直奔當地的商業街看店。文山市就橫豎兩條商業街，鄧申偉帶著張洋一行人從早上八點，逛到下午四點，中午累了就在張洋家里的地板上鋪張涼席打個盹，最終圈定了兩三個鋪面。鄧申偉給張洋算了一筆賬，考量這些店址的人流量、購買率、租金和人工等因素，一個月應該能掙到1萬多元。照理來說，為了吸引加盟商，廠商應該把盈利前景描述得比實際更好一些，但鄧申偉的這筆賬保守到甚至低于張洋的測算結果。“這人靠譜!”張洋被鄧的真誠打動了。一旁的親戚私下提醒張洋：“看他那小眼睛轉個不停，當心是騙子。”張洋擺了擺手：“怎么可能，哪有騙子這么勤快的?”后來，他不但在文山開了4家店，還因業績突出被鄧申偉請到公司來助一臂之力。
在初期的市場拓展戰場上，鄧申偉幾乎都是這樣沖到前線，親自上陣。除了在選址、營銷上給加盟商提建議，他甚至還幫助加盟商一起裝修，細致到親自動手刻招牌上的字。這種認真責任的態度感染了很多加盟商和跟隨者。2003年，紅谷加盟店達到40多家，涉足云南、貴州和山東三省，同時設立了昆明海興工廠，從生產端支撐起渠道擴張。這一年紅谷年銷售額達到了1000多萬元，一切似乎順風順水。
活著就有希望
紅谷做大了，而鄧申偉卻總覺得心里不踏實，但又說不清為什么。那段時間，他常常夢見一雙巨大的手從背后撲過來，半夜醒來一身冷汗。2004年，鄧申偉的老鄉、四川人刀郎紅遍了中國。《2002年第一場雪》和《沖動的懲罰》連七八歲的小孩都會哼上兩句。鄧申偉很喜歡刀郎的這兩首歌，覺得這是一種情緒與壓力的宣泄。可是，對于紅谷來說，第一場暴風雪確實來得晚了一些，但隨之而來的懲罰卻險些致命。這一年，鄧申偉把總部和工廠都搬到了廣州永興，利用當地的皮具產業集群優勢，擴大了生產規模。在渠道上，紅谷開始啟用走時尚明快路線的第二代店鋪裝修方案，并向湖南、河北等地擴張，店鋪數量達到了400多家。
然而，風暴往往發軔于被忽視的地方。供應鏈管理成了紅谷木桶那塊漏水的短板。2005年，鄧申偉猛然發現，紅谷的庫存積壓竟然達到了七八千萬元之多!資金鏈斷裂的聲音幾乎在耳邊響起，更嚴重的是，擴張帶來的一系列問題被引發了出來。比如：很多加盟投資者，一直在疲于奔命地開店，前一個店的盈利用于開下一個店，始終見不到回報;門店銷售崗位從業人員素質不高、流動性大，無法形成具有凝聚力的團隊;增長主要依靠多開店，而單店盈利能力無法進一步提高。所有的壓力都向著鄧申偉襲來，他深知，面前只有兩條路：要么土崩瓦解，要么活下來就有希望。可是，問題究竟出在哪里呢?
{pages}仔細梳理供應鏈后，鄧申偉不由得倒吸一口冷氣，紅谷的供應鏈早已亂作一團!原來，初創以來，紅谷一直采取鋪貨制，這種制度省去了加盟商在品種選擇上的精力，使其不會因為盲目訂貨而導致資金和庫存壓力，可以很快地鋪開渠道、搶占市場。但是，紅谷總部的管理團隊遠離一線，并沒有對市場需求做出詳細的分析，進而造成盲目下單，有些暢銷款訂單不足、長期缺貨，有些滯銷款卻越積越多，造成庫存壓力。更好笑的是，有時候補訂單，100個不夠，就直接在后面加個零。當時，紅谷的供應鏈信息溝通極為不暢，人工統計數據的方式也很落后。一方面市場需求變化很快，另一方面工廠生產又需要較長的周期，這樣一來，銷售預估和生產排單幾乎是一團亂麻。
到2005年底，嚴重的庫存積壓造成的資金占用，使得紅谷已經沒有錢給員工發工資了!萬般無奈之下，鄧申偉不得不向云南一個做餐飲生意的朋友借來幾十萬元渡過難關——再往前一步，即是萬丈深淵。痛定思痛的鄧申偉立即組織人手，統計積壓貨品和已下訂單未發貨的數量，對已下訂單未生產的貨品進行控制，然后在終端推行捆綁銷售的促銷政策，比如買一個女包送一條皮帶，或者送一個錢夾，推動了正品的銷售，使毛利率下降，凈利率提升。緊接著，他將“鋪貨制”改為“訂貨制”，變原先的“生產驅動型”為“市場驅動型”。紅谷總部每個季度召開訂貨會，今年春季發布今年秋的新品，今年秋季發布明年春季的新品，按照這樣一個周期，加盟商根據當地的消費習慣、以往的銷售數據以及對流行趨勢的把握，選擇訂貨的款式與數量，順利實現從以產定銷到以銷定產的重大轉變。
這樣一來，公司發貨總數即為銷售總數，總部能夠更準確地掌控生產與庫存總量，極大地紓緩了庫存壓力。接下來，他在公司內部組建了供應鏈管理部門，專門負責銜接前端門店和后端工廠之間的訂單。另外，為了加強供應鏈上的信息溝通，他斥資200萬元請來專業IT團隊，為紅谷量身打造了一套先進的ERP系統，同時在每個專賣店裝上ERP的終端POS管理系統，讓總部實時掌握一線銷售信息。在具體實踐中，他總結出了一套“定、銷、存、補、平、調、促、清、退”商品流管理九字真經，各環節都有市場實時數據作為參考，還開通機動車間縮短暢銷款補單周期，決策和生產效率得到極大提高。兩年里，通過一連串的組合拳改革，紅谷逐漸緩解了致命的庫存壓力。紅谷的商品存銷比從2005年的6比1降至2007年的不到3比1。同時，2006年，按照現代化、信息化標準建設的廣州江高工廠建成投產，700多家店鋪帶來了3個億的年銷售額。
