2012/7/25 11:03:17 作者： 來源：互聯網
1990年，張濤高中畢業了。他選擇了另外一條人生道路，出國讀大學。白天，他在上海一家貿易公司幫忙，等著各種各樣的通知書;晚上則忙著查詢信息，申請美國大學的獎學金，周而復始。將近四年的時間里，由于沒有申請到全額獎學金，他被拒簽數次。他的同學勸慰他，鼓動他放棄，他糾結后仍然堅持。
由于過早地參加“工作”，他知道上海一些小的貿易公司需要實習生，而他的初中、高中同學正在大學校園里讀書，同學周圍的同學們很想出去打工。但是正規的渠道要通過專業的外服公司。利用需求信息的不對稱，張濤開始了人生第一次簡單得不能再簡單的商業實踐。他幫助同學介紹按小時計費的兼職，收取很小一部分傭金。雖然這只是一個可忽略的小生意，可張濤發現，年輕的自己更喜歡獨立做事情。
那個保守的年代，還沒有“創業”這個概念。張濤跟家里人說起自己的小夢想，“個體戶”?大人們通常的回應是，那是壞人干的事，還是出國讀書更安全些。
1994年，張濤終于可以到美國一所不知名的大學里讀書了。閑暇時，他在一家餐館打工，不經意間他發現當地人喜歡一本名為《ZAGAT SURVEY》的小書，隨便一翻，發現原來上面不僅有許多中餐館的信息，還有評級。很長一段時間，這本小書成為張濤的口袋書。無論是在沃頓商學院讀MBA，還是在一家美國公司工作時，他都會收集當地的《ZAGAT SURVEY》，隨用隨翻。
在當時，或是更早，張濤都不會意識到這是一次商業模式的萌芽。他更貪戀于尋找好吃的、好玩的地方。2003年，張濤回國。因為沒有《ZAGAT SURVEY》，上海變得陌生了。為什么不做一家“ZAGAT公司”呢?當年，他注冊了上海漢濤信息咨詢有限公司。
粗淺地說，張濤最初的生意模式還是出國前所做的事情，類似人才中介的翻版。首先，他清晰地知道需求雙方是誰，一端是食客，需要吃玩之地;另一端是餐館，需要營銷，關鍵是類似于《ZAGAT SURVEY》的產品形態是什么?(www.cn08.net)
和許多海歸一樣，張濤相信互聯網可以改變人生。他知道，雖然Zagat公司做得相當成功，但是每次調研問卷需要厚厚的一本書，效率太低了，而互聯網擅長的就是增加效率。當時，互聯網寒冬未過，恰好又趕上“非典”，張濤一個人悶在一間破舊的小樓里編程序。他先做了一個互聯網頁面，名為Zsurvey.com，然后鼓動身邊的親朋好友去點評光顧過的餐館，再將評論寫到頁面上。
事先，張濤算了下，這個事做起來不難，尤其不太需要錢。“五六千元可以申請一個域名，然后租賃一下服務器。”朋友們看到張濤在計算機旁折騰，會問，這怎么可能賺錢?有的朋友更直接地說，“你好歹也是從美國回來的。”同樣地，他糾結后仍然堅持利用互聯網的力量，做一家與“本地生活消費指南”的網站。
這些是今天“大眾點評網”的雛形。截至2011年第四季度，大眾點評網月活躍用戶數超過4200萬，點評數量近2000萬條，收錄的商戶數量超過150萬家，覆蓋全國近2300多個城市。同期，大眾點評網月瀏覽量超過6億，其中手機客戶端的月瀏覽量已經占到網站月瀏覽量的80%以上，手機獨立用戶數超過1800萬。而且，在上海、北京、廣州、天津等20余個城市設立分支機構。去年4月，大眾點評網完成了第三輪融資，摯信資本、紅杉中國、啟明創投和光速創投聯合投資超過1億美元于大眾點評網。
在某種意義上，創業者張濤商業人生的每一個拐點，幾乎都是這樣，遇到一件新事物，先嘗試，將學習成本降至最低。數年后，大眾點評網貼上了美國Yelp+Groupon+Foursquare、O2O和SOLOMO，各種各樣的標簽時，似乎這些都是商業上偶然的選擇，但只有張濤團隊清楚，從創業開始，他們每一次試錯，每一次被市場修理都是對商業一次快速地重新審視、再學習、再實踐，這讓他們更像Eric Ries在《The Lean Startup 》描述的創業群體，在這個高度強調精準、精益的時代，張濤團隊一邊關注顛覆性技術革命到底有多遠，新生代目標消費者群體的特征是什么;另一方面，他們仍保持lean startup(零創業)時的心態。
3月19日，大眾點評網創始人、CEO(首席執行官)張濤告訴我們，他和團隊是一群很難被誘惑的人，所以大眾點評網和《the Lean Startup》所描述的公司一樣，不貪婪，不毛躁。Lean是讓張濤打開話匣子的一個按鈕，他顯得很輕松，身子前傾，雙手將幾張名片碼放整齊后，豎起，輕輕地敲著桌子，再攤開再攥住，再輕敲起來。大眾點評網的創業過程與“lean”概念越契合，敲出的聲響越清脆。
更早些年，包括硅谷的創業者都會覺得創業、創新是一門藝術，但并沒有找到它的科學性、系統性。他們認為，創新不是一門技術活兒，很難琢磨出一些規律來，這樣的感覺困惑了創業者好多年。
最近，在硅谷冒出來一些群體，他們開始認真研究到底一個產品或者一個公司怎么樣做，成功的概率會比較高一點。而《The Lean Startup》這個書則是代表了這個圈子的一些研究，國內將它翻譯成“精益創業”、“精實創業”、“瘦創業”。我更愿意用“lean”來闡述。
如果你熟悉這個群體，身處這個“圈”中，你就發現，他們經常說一些優秀的創業公司，包括美國的創業孵化器Y Combinator，它里邊誕生了幾家可圈可點的公司，像Dropbox、Airbnb、Loopt、Heroku、Scribd、Grepplin、Xobni和Justin.tv。它的運轉方式是，一些小的創業者可以申請去參加它的創業暑期班，類似于比較小的孵化器。在這里，這家公司給創業者很小的一部分種子資金，大概在10萬美元左右，換取創業公司的微股份，然后它會給創業者很多的培訓。在孵化器里，各個創業團隊之間也會互相交流。
相對于創業者呢。剛開始，他們并不需要很多的錢或是很多的人。人力方面，大概兩三個、三四個就可以。Lean的創業邏輯是，怎么做才能把創業者的想法變成一個真正的產品。這個過程中包括初始產品、修正后的產品一次次地讓用戶去體驗，最終讓用戶來告訴創業團隊這個產品的方向是對還是錯的。當然，產品需要不斷地去修正改進。和過往的創業模式不一樣的是，創業團隊并不是一下子就做得很大，不是一下子就找很多人，也拒絕天使投很多的錢。
{pages}lean的本質和硅谷精神并不矛盾，同樣都是創新，而且都相信，創新的想法是對是錯都是不可預知的。具有顛覆意義的是，舊有創業者單方面認為用戶有這樣那樣的需求被畫上了巨大的問號，到底有沒有?產品做到極簡了嗎?用戶體驗怎么樣?
比如說，像Airbnb這個概念，中文叫“螞蟻轉租”。在美國有很多個人的房子，通過個人對個人把房子租出去。現在回頭看覺得是對的，可當時誰知道是對還是錯?所以Airbnb團隊要用最少的錢最少的人，做出一個最簡單的產品。然后去驗證最初想法，用戶的需求是不是確實存在的。有時候，想法是對的，但是這個產品不對，或者產品沒做好，沒關系，重來，再修改。
不單單做創業，在成長中的公司里做產品也是一樣。一般而言，做產品容易犯的大錯誤是功能太多、想得太復雜、周期太長。現在一些成熟的產品，包括喬布斯原來的蘋果系列也是，一定要把它做簡單再簡單到極簡，一定要能快速替代。這些都在lean的概念里。
我覺得做任何一個事情都應該有這個思路。其實你看中國改革開放也是如此。鄧小平并沒有說把經濟制度全部改掉，他先做了一個試點，在蛇口。當時，有人問小平做什么。小平說我也不知道，所以才有這句“摸著石頭過河”的名言。但是，小平堅信改革的大方向是不變的，就是要“改革”。
回來看大眾點評網的大方向是什么呢?就是為用戶找吃玩，為商戶找營銷，這兩個需求結合到一起，具體產品是什么?這誰知道?我們一直在研究摸索這個問題。
大眾點評網快速地做出決策，立即停止新增的會員卡業務。后來一些數據也證實了他們這個決策的正確性。據統計，在大眾點評網大約有150萬的商戶，30%的更新率。換句話說，每年會有30%的店關門，30%的新店開張。有一回，龍偉到日本，發現日本類似網站做會員卡的業務做得相當出色，一問才知道，日本這家公司根本不知道還有“數據更新率”一說，原來在日本，一個小的酒屋都是爺爺傳給父輩，再傳給孫輩，幾代人持續經營。
在一次中高層高管會議上，張濤開始總結會員卡模式的經驗與教訓。后來，張濤團隊將這次會員卡稱為，成功式失敗—公司按時、高質量地，在預算范圍內，成功地完成了一個沒有增量用戶需要的產品。他們還總結道，之所以增量用戶不多是因為，大眾點評網的優勢還是線上的流量，而會員卡是與這些流量脫節的。
無論對于用戶也好，商戶也好，事實是，極簡產品更容易將線上和線下的消費行為連接。而電子優惠券正是這類產品。另外，電子優惠券也是另一種隱形廣告，餐館為了營銷自己，在大眾點評網上發布電子優惠券。據說，上海一家規模很大的餐館開新店時，優惠券的打印量一個月達到了5000多張。
現在，10多萬的商戶成為大眾點評網精準廣告的客戶，如果每家為其貢獻萬元到幾十萬元不等的收入，電子優惠券成為其重要的來源。
內容即影響力
內容要有公信力。大眾點評網的內容也不例外。
當電子優惠券成為收入模式時，張濤重新定義了大眾點評網的內容。“我們在做的核心內容主要是兩部分，一是，幫助消費者找信息，找餐館，包括點評、評級，甚至是在手機終端上的簽到;二是電子優惠券，這是線上用戶要使用的內容，也是打通線上線下的一個手段。”再后來，大眾點評網開始做團購時，他對團隊說，團購是更多折扣的電子優惠券，也是大眾點評網的內容之一。
“我們就是一個媒體，第一個階段是最初的兩年，我們專注在培育大眾點評網的社區，相當于我們在培育我們的編輯團隊，這些幫我們寫點評的，都是我們的兼職編輯，免費編輯。”張濤說道。接下來是電子優惠券和團購階段。很早，張濤就明確規定，編輯團隊與銷售團隊有一道不可逾越的厚實的“部門墻”。換句話說，一定要保證用戶所做點評的獨立性，即使是與大眾點評網有深度合作的商戶，都不允許用各種方式改變那些負面的點評，以及較低的評分。最初，一些商戶認為，不斷更新的評論，尤其是差評是大眾點評網的惡意勒索，是他們的陰謀。大眾點評網堅持以上說法純屬無稽之談。所有的評論，無論是好是壞，都是用戶根據商戶的表現獲得的。矛盾一時難以解決。
2004年至2006年期間，龍偉經常遇到商戶將大眾點評網告上法庭。“有一家餐館連續告了我們三次，最多的時候同時被四家餐館告過。”龍偉回憶道，“一問原因，就是說網站上有差評，你不可以有差評。”一家商戶還拿出了當地餐飲協會的一份證明文件，文件蓋著紅色的橡皮章，大意是這家商戶是協會會員。這家協會也遞給法庭的一份文件，內容為不知道大眾點評網這種網站從哪兒冒出來的，居然可以做餐飲業排名，這是不允許的。類似的點評和排名，只有餐飲協會能做。慶幸的是，法院的工作人員頭腦清醒，他們認為，作為服務行業的一類，餐飲行業是一個對外公開經營的場所，不是保密單位，有接受來自于消費者批評和意見的義務。不管好評還是差評，只要沒有侮辱和誹謗的成分就可以。
“在沒拿到法院的判決時，坦率地講，我們挺擔心的。”龍偉說道，“那時候我們還小，才二三十個人，這個官司要是打輸了，我們就做不下去了。”
類似的官司后，張濤團隊更為堅信，大眾點評網的核心競爭力就是點評的內容與評級。2008年，張濤發現一家網站，利用“垂直搜索技術”，將大眾點評網上的部分點評直接復制到了網站上。“這次輪到我們告別人了，我們主動發起，站在了原告席上。”令龍偉沒想到是，這場官司一打就是三年。
{pages}一直以來，張濤團隊都在考慮一個問題，手機之于大眾點評網意味著什么?2007年、2008年，智能手機時代來臨了。張濤并不認為，智能手機只是大眾點評網的一個新傳播渠道，它意味著新內容、新體驗。“智能手機可以簽到，簽到是微點評，是大眾點評網的新內容。而這項內容又會產生許多新用戶，新的用戶體驗。”張濤說道。
2009年底，大眾點評網開始研發其在IOS和安卓平臺上的手機客戶端應用，現在其客戶端已經發布了10多個版本，手機獨立用戶數超過1800萬。另外，基于手機客戶端簽到公司Foursquare的崛起，也讓張濤意識到，簽到產生的信息量(Foursquare有10億條簽到信息)的巨大價值。這也是為什么美國的大眾點評網Yelp，在錯失手機終端后估值只有10多億美元的原因。大眾點評網再次踏準節奏。“我覺得有些事情要想透，想得深刻一點兒。智能手機出來之后，用戶體驗完全變掉了，如果你對這個行業熟悉的話，你就會覺得這是很自然的事情，吃喝玩樂，你不會只在辦公室找吃喝玩樂的，我覺得這是很順的場景，也不是我們聰明，只是我們浸在這里的時間長了，水到渠成。”張濤說道。
Lean的風險
事實是，越來越多的大塊頭互聯網公司進入和大眾點評網的領域。比如，淘寶、騰訊和百度。
張濤一方面和它們比拼專注，另一方面他也分析，這些公司擅長做的事情是不一樣的，每家公司的原點、基因都不一樣。騰訊擅長做什么?擅長做的是一個比較純的互聯網產品，而且是偏客戶端的，偏通訊類的，因其產品能力很強，而且它有線上海量的用戶群。所以微信再適合不過它了，你去跟它搞一個同樣的產品，很容易就給它干掉，因為它又是客戶端又是個通訊產品。要在它的虎口里拔牙很難，但是周鴻祎(微博)的360安全是個例外。
但對于騰訊，它不大擅長做一個整合產業鏈的東西，這時的產品已經不是純互聯網產品，是一個商業模式，比如說電子商務。阿里巴巴，或者說淘寶網倒是擅長做這種整合。可它的長項是做平臺，但是做大眾點評網的事是需要線下落地的。這一點，淘寶又沒有優勢。而百度是一個搜索基因。而且，幾家大公司都有自己的戰略重點，這往往也是一些小公司有機會的地方。剛開始，大公司不會派最好的資源去做這樣的事情，可這并不意味著我們可以永遠地低估這些大公司的能量與野心。
在業界，大眾點評網的薪酬待遇只是中等偏上水平，上文提及的“技術男”最終還是選擇了到這里工作。“兩年前，我對比了幾家公司，發現這里的‘五年陳’比較多，說明這里業務和文化都可傳承，可以學到‘功夫’。”“技術男”說道。但是，隨著業務擴張到20多個城市，張濤意識到各方面對管理的要求越來越高的，“尤其是要管理一個很龐大的銷售團隊，而這個銷售團隊要分散在各個城市。”龍偉也感覺到，大眾點評網從去年初幾百個人到去年底將近兩千人，“這個變化非常大，跨越非常大。大眾點評網在管理上的開始過門檻。”龍偉說道。
兩年前，大眾點評網的高管會議熱烈地討論，要不要高薪請一位人力資源方面的高管。“當時我們也有過分歧，才那么一兩百人，有必要從IBM中國區挖一名HR的高人嗎?”龍偉回憶，“最后的決定還是‘挖’，現在看當時的這個決定還是正確的，我們預估到了企業會有一個高速的增長期，而這時人的因素非常大。”張濤也說，最近一兩年，大眾點評網一直在擴充中高層管理隊伍。令張濤慶幸的是，過往，公司似乎把握住了最適當的時機，總能在恰當的時間吸引稱職的人來做合適的工作，包括七年前請老同學龍偉到公司。一年前，姜躍平決定加盟大眾點評網，“第一，我對這個領域很感興趣，這樣苦生意是騰訊和百度這樣的大公司做不來的，并不是說它做不了，而是說，它們原來的盈利模型很漂亮，賺錢很容易，兩家都像印鈔機一樣。它們去做本地生活這一塊，是個精細活兒的，每一個細節的管理水平，對它們來說都會非常復雜。”姜躍平是大眾點評網負責運營的副總裁，之前在騰訊，他說道，“我在騰訊，少我一個根本沒所謂。而大眾點評網這樣的發展階段，多有一個就可以起到很大的作用。”
然而，對于高速發展的大眾點評網而言，增加一位員工，無論其處于何等層級，都意味著溝通成本大大增加。張濤感覺大眾點評網需要用文化來降低管理成本。“大眾點評網的核心文化是公平、公正、誠信、正直、尊重、平等、謙卑謙遜。這些是團隊中唯一不應當受到批評、指責的東西，這是公司行事的基本哲學。”張濤堅決拒絕人治式的公司，他認為，這樣是不公平、不公正的，“我因為喜歡你這個人，或是你是我的親戚就可以得到的升遷的機會、這樣一定會出大問題的。”采訪近兩個小時里，張濤邏輯清晰，條理清楚。他是一位非常不錯的采訪對象，廢話少，沒有架子，不愛吹牛。不管事實是好是壞，他有一種深刻的洞察力，能夠看透表面現象并一語點出，但是他喜歡和團隊爭論，辯論。
“大家肯定會有一些意見不同的地方，但是最關鍵的是討論的方式，好的方式方法就是不要用感情、用感覺來做討論、做決定，而是按照歷史數據、按照事實來做一些決策。”張濤說道，“但是，并不是所有東西一定可以用數據說話的。比如說，大眾點評網要做團購，人家說不同意，那我不會全盤的斃掉。我會說為什么要做團購，團購是不是電子優惠券的一種，團購是不是可以滿足吃玩這方面的需求，然后再看看美國的團購做得很成功的公司，中國和美國的市場有什么本質的區別。”和許多互聯網商業領袖不一樣的是，張濤不是那種“我有一個偉大的商業夢想，當這個夢想實現時，我還有一個更遠大的夢想”的人，他是在實現一個夢想后，會回頭看看還有哪些做法可能會導致錯誤的一類人。最近他一直在讀《The Lean Startup》、《The Forever War》這些書就是一個例證，“從這些書中，你會得到一些感悟，還有就是從另外一個視角去看事物，看穿本質。”張濤說道。
