<p> 　　大多數(shù)公司都把精力放在與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)和打敗對(duì)手方面，結(jié)果它們都以&ldquo;競(jìng)爭(zhēng)&rdquo;作為戰(zhàn)略分析的基點(diǎn)，焦點(diǎn)在于比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。這種戰(zhàn)略思維只會(huì)造成市場(chǎng)份額在企業(yè)之間的不同比例分配，整體市場(chǎng)規(guī)模并沒(méi)有增大，更談不上市場(chǎng)創(chuàng)新。那么企業(yè)如何擺脫這種競(jìng)爭(zhēng)格局，開(kāi)辟一個(gè)全新的市場(chǎng)空間呢?具體來(lái)說(shuō)，可以從以下幾個(gè)方面入手。</p> <p> <strong>　　一尋找替代產(chǎn)業(yè)和他擇產(chǎn)業(yè)間的空隙</strong></p> <p> 　　傳統(tǒng)的硬碰硬的正面競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)調(diào)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比拼，然而，從廣義的角度來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)不僅要與自身產(chǎn)業(yè)內(nèi)的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而且還要和提供替代產(chǎn)品(Substitutes)、他擇產(chǎn)品(Alternatives)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。替代產(chǎn)品是形式不同但功能或核心效用相同的產(chǎn)品或服務(wù)，他擇產(chǎn)品是功能與形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品或服務(wù)。例如電影院和餐館在形式與功能上都不相同，但兩者都能服務(wù)于消費(fèi)者的同一目的，即消費(fèi)者晚間出門(mén)散心，因而兩者不是替代產(chǎn)品，而是屬于他擇產(chǎn)品。</p> <p> 　　大多數(shù)企業(yè)都把精力放在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面，如一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者調(diào)整售價(jià)，改變產(chǎn)品款式，或者推出新的廣告都會(huì)引起本行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)烈反應(yīng)，但在一個(gè)替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)里同樣的舉動(dòng)卻通常引不起多大的反響。殊不知，這種替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)之間的距離卻可以為企業(yè)的市場(chǎng)創(chuàng)新提供許多機(jī)會(huì)。為此，企業(yè)所要做的就是，找出所在產(chǎn)業(yè)的替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)有哪些?分析顧客為什么會(huì)在它們之間作出權(quán)衡取舍?并通過(guò)集中力量提供那些促使顧客跨產(chǎn)業(yè)權(quán)衡的關(guān)鍵元素，剔除或減少其它元素，從而開(kāi)辟一個(gè)嶄新的市場(chǎng)空間。</p> <p> 　　例如，北美的Home Depot公司，在20世紀(jì)80年代初注意到了家庭裝修者的兩種選擇，一是選擇職業(yè)裝修人士，因?yàn)樗麄兙哂胸S富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，二是自己到五金店購(gòu)買(mǎi)工具和原材料并自己動(dòng)手做，主要是出于減少成本的考慮。Home Depot瞄準(zhǔn)這兩個(gè)替代產(chǎn)業(yè)的縫隙，創(chuàng)造了經(jīng)典的DIY市場(chǎng)：雇傭了一大批裝修人士為顧客提供家裝的指導(dǎo)和建議，又刪減了一些如陳設(shè)精美的貨架、租金昂貴的選址之類(lèi)耗費(fèi)成本的項(xiàng)目，采用自助式倉(cāng)儲(chǔ)格局以減少管理及存儲(chǔ)成本，終能以比五金店更低的價(jià)格提供裝修人士特有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。該公司正是在正確分析顧客對(duì)兩種替代產(chǎn)業(yè)的權(quán)衡取舍的基礎(chǔ)上，吸取了兩種產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)處，從而能夠?qū)㈩櫩蛯?duì)家裝市場(chǎng)的潛在需求轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)需求，創(chuàng)造了一個(gè)與眾不同的市場(chǎng)。</p> <p> <strong>　　二超越戰(zhàn)略集團(tuán)的思維模式</strong></p> <p> 　　一個(gè)產(chǎn)業(yè)是由一些采取相似戰(zhàn)略的戰(zhàn)略集團(tuán)所構(gòu)成的，多數(shù)企業(yè)注重改善他們?cè)谝粋€(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)地位。例如，奔馳、寶馬和捷豹這些品牌，一門(mén)心思想在豪華汽車(chē)的細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)卓爾不群，而經(jīng)濟(jì)型汽車(chē)制造商也把資源主要集中在自己的戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)與對(duì)手爭(zhēng)奪高低。這兩個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)都沒(méi)有去關(guān)注對(duì)方的目標(biāo)和戰(zhàn)略，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為他們之間并不存在實(shí)質(zhì)性的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。而超越戰(zhàn)略集團(tuán)的思維模式就是突破現(xiàn)有戰(zhàn)略集團(tuán)的狹窄的思維視野，基于對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同戰(zhàn)略集團(tuán)及相關(guān)地位的分析，從中挖掘新的價(jià)值創(chuàng)新點(diǎn)。為此，企業(yè)所要做的就是，判斷你所在的產(chǎn)業(yè)中存在哪些戰(zhàn)略集團(tuán)，分析顧客在不同戰(zhàn)略集團(tuán)之間作出選擇的決定因素，并據(jù)此結(jié)合不同戰(zhàn)略集團(tuán)之間的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出顧客滿(mǎn)意的新產(chǎn)品，從而跳出長(zhǎng)期身陷集團(tuán)&ldquo;窩里斗&rdquo;的格局。</p> <p> 　　法國(guó)Acoor公司改變旅店服務(wù)方式的事例，很好地說(shuō)明了這一點(diǎn)。法國(guó)的一星級(jí)旅店原本屬于經(jīng)濟(jì)型旅店，但Acoor公司推出的服務(wù)方式，在房間內(nèi)的衛(wèi)生、床的質(zhì)量和安靜程度等方面超過(guò)了二星級(jí)旅店，但在房間大小、房?jī)?nèi)設(shè)施等方面又低于一星級(jí)旅店，從而把價(jià)格控制在與一星級(jí)旅店相近的水平。這種超越戰(zhàn)略集團(tuán)的做法吸引了包括卡車(chē)司機(jī)和需要短時(shí)間休息的商務(wù)旅行人員在內(nèi)的眾多顧客。再如，美國(guó)的Ralph Lauren公司了&ldquo;無(wú)時(shí)尚新款&rdquo;的時(shí)裝市場(chǎng)。其時(shí)裝店的設(shè)計(jì)師名字、店面的典雅以及面料的豪華，抓住了顧客對(duì)特色時(shí)裝所看重的地方;同時(shí)，經(jīng)它更新改良的傳統(tǒng)造型及價(jià)位又整合了經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)款式服裝的商家如Brooks Brothers公司和Burberry公司的優(yōu)勢(shì)。通過(guò)將這兩個(gè)集團(tuán)各自吸引人的因素結(jié)合起來(lái)，Ralph Lauren公司的Polo品牌不僅從兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)獲得了市場(chǎng)份額，而且把許多新顧客也吸引過(guò)來(lái)。</p> <p> <strong>　　三 重新界定產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客群</strong></p> <p> 　　產(chǎn)品或服務(wù)的目標(biāo)顧客是誰(shuí)?這似乎是一個(gè)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，其實(shí)不然。在很多情況下，產(chǎn)品或服務(wù)的購(gòu)買(mǎi)者、使用者和重要影響者各不相同，他們一起構(gòu)成了一條所謂的顧客鏈。這條顧客鏈上的每一方對(duì)價(jià)值的定義都會(huì)有所不同。例如，購(gòu)買(mǎi)者可能關(guān)心的是成本，而使用者卻關(guān)心使用是否方便。一般地，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)對(duì)本產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客是誰(shuí)都持有趨同的定義，結(jié)果都聚焦于單一的目標(biāo)顧客群。</p> <p> 　　例如，制藥產(chǎn)業(yè)幾乎把全部注意力都集中在影響者醫(yī)生身上，而辦公設(shè)備產(chǎn)業(yè)聚焦于購(gòu)買(mǎi)者公司的采購(gòu)部門(mén);服裝業(yè)主要是針對(duì)使用者。其實(shí)，這種目標(biāo)集聚只是產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期實(shí)踐的結(jié)果，在某些時(shí)候超越這種對(duì)目標(biāo)顧客群的傳統(tǒng)思維定勢(shì)，挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)有關(guān)目標(biāo)顧客群體的成規(guī)慣例，將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到那些曾被忽略的顧客身上，會(huì)使公司獲得重新創(chuàng)造市場(chǎng)的敏銳洞察力。為此，企業(yè)所要做的就是，識(shí)別你產(chǎn)業(yè)的買(mǎi)方鏈?zhǔn)怯赡男﹥r(jià)值主體構(gòu)成，判斷產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客是其中哪個(gè)群體?分析當(dāng)把目光從該群體移到另一群體以后，怎樣才能為新的目標(biāo)顧客群體創(chuàng)造新價(jià)值?</p> <p> 　　荷蘭飛利浦公司是這方面成功的典范。傳統(tǒng)上，飛利浦的照明燈泡的目標(biāo)顧客是公司采購(gòu)部經(jīng)理，其關(guān)心的是燈泡價(jià)格及使用壽命，但忽視了燈泡報(bào)廢之后還要花費(fèi)高昂的處置成本(因?yàn)橛卸疚镔|(zhì)的存在)，而這卻是公司CFO所重視的。因此，飛利浦在1995年發(fā)明了一種環(huán)保型燈管，并面向CFO和其他影響者促銷(xiāo)。這種環(huán)保型燈管可以減少顧客的總成本并迎合了其對(duì)環(huán)保的迫切要求，從而獲得了的成功。再如，佳能復(fù)印機(jī)通過(guò)把關(guān)注點(diǎn)從企業(yè)采購(gòu)員移到使用者身上而改變了復(fù)印機(jī)產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客，從而了小型桌面復(fù)印機(jī)市場(chǎng)。</p> <p> 　　<strong>四 發(fā)掘互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)的需求</strong></p> <p> 　　企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)在很多時(shí)候都不可避免地受到其它一些產(chǎn)品或服務(wù)的影響，但令人遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)總是集中在本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍內(nèi)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新。以影劇院為例，臨時(shí)停車(chē)的方便與否以及相應(yīng)的成本將會(huì)在很大程度上影響顧客是否去看電影，雖然這些補(bǔ)充性產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)超出傳統(tǒng)定義的影劇院產(chǎn)業(yè)邊界，但很少有影劇院的經(jīng)營(yíng)者去關(guān)心和解決這些問(wèn)題。其實(shí)，在補(bǔ)充性產(chǎn)品或服務(wù)中蘊(yùn)藏著許多尚未開(kāi)發(fā)的需求，要將這種需求發(fā)掘出來(lái)，簡(jiǎn)單的方法就是思考顧客在使用你的產(chǎn)品之前、之中、之后還需要什么。停車(chē)位是在進(jìn)影劇院之前需要的，操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件是在使用計(jì)算機(jī)之中需要的，對(duì)航空產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，地面運(yùn)送則是飛行之后需要的。企業(yè)應(yīng)善于從互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)中尋找市場(chǎng)創(chuàng)新的空間。為此，企業(yè)所要做的就是，明確顧客在使用你產(chǎn)品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顧客在此期間的煩惱之處，分析如何通過(guò)互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)的完善來(lái)解決顧客的煩惱。</p> <p> 　　例如，目前我國(guó)很多圖書(shū)超市重新定義了他們所提供的服務(wù)范圍，如聘用一些高層次員工為顧客提供購(gòu)書(shū)指導(dǎo)，提供書(shū)桌、古典音樂(lè)，甚至開(kāi)辟&ldquo;書(shū)吧&rdquo;和邀請(qǐng)名家舉辦知識(shí)講座，為顧客創(chuàng)造良好的購(gòu)書(shū)氛圍，實(shí)際上就是一種通過(guò)提供互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)創(chuàng)新的一種營(yíng)銷(xiāo)模式。</p> <p> 　　<strong>五 重新思考產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向</strong></p> <p> 　　當(dāng)今產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向有兩種：一是基于價(jià)格和功能的理性式競(jìng)爭(zhēng)，一是基于情感和關(guān)系的感性式競(jìng)爭(zhēng)。一般地，企業(yè)一貫采取的競(jìng)爭(zhēng)方式會(huì)以一種循環(huán)強(qiáng)化的方式向顧客灌輸對(duì)一種產(chǎn)品的定向期望。由此，功能導(dǎo)向的企業(yè)會(huì)變得更加理性，情感導(dǎo)向的企業(yè)則變得更富有情感，兩者之間的隔閡越來(lái)越大，兩者的產(chǎn)品同顧客的需求也越來(lái)越不一致，因?yàn)轭櫩鸵驯黄髽I(yè)看成所期望的、自我定義的顧客。事實(shí)上，企業(yè)如果勇于挑戰(zhàn)這種功能情感導(dǎo)向，將會(huì)發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)創(chuàng)新空間。情感導(dǎo)向的企業(yè)如果拋棄一些成本較高但無(wú)助于性能增強(qiáng)的額外因素，將會(huì)創(chuàng)造一種簡(jiǎn)化的、低成本的、低價(jià)格并受顧客歡迎的商業(yè)模式。相反，功能導(dǎo)向的企業(yè)如果注入一點(diǎn)情感的因素，則會(huì)創(chuàng)造新的顧客需求。為此，企業(yè)所要做的就是，判斷你的產(chǎn)業(yè)是在功能層面上競(jìng)爭(zhēng)還是在情感層面上競(jìng)爭(zhēng)?如果是在情感層面上競(jìng)爭(zhēng)，分析去除哪些元素可以使之功能化?如果是在功能層面上競(jìng)爭(zhēng)，分析添加哪些元素可以使之情感化?</p> <p> 　　例如，20世紀(jì)80年代后期，美國(guó)咖啡市場(chǎng)被食品總公司、雀巢和寶潔這三家咖啡公司所控制，為爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏，消費(fèi)者把喝咖啡視為日常生活的例行公事，并通過(guò)比較價(jià)格、折扣券及品牌等理性化因素來(lái)決定購(gòu)買(mǎi)。結(jié)果是造成行業(yè)低增長(zhǎng)及利潤(rùn)微薄。鑒于這種狀況，星巴克公司拋棄傳統(tǒng)的把咖啡視為功能性產(chǎn)品的思維，為咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧這種有別于傳統(tǒng)罐裝售賣(mài)的新形式，通過(guò)給顧客提供休閑和社交的場(chǎng)所，而使喝咖啡成為一種&ldquo;情感體驗(yàn)&rdquo;。同時(shí)，由于其價(jià)格合理，星巴克無(wú)需借助廣告，便實(shí)現(xiàn)了5倍于行業(yè)平均利潤(rùn)的。Body Shop化妝品店是化妝品行業(yè)從情感導(dǎo)向轉(zhuǎn)為功能導(dǎo)向成功的例子。它通過(guò)簡(jiǎn)化包裝材料、減少各種形式的魅力廣告和降低價(jià)格等情感因素，增添消費(fèi)者所關(guān)注的成分、使用健康等理性因素，從而創(chuàng)造了一個(gè)令人耳目一新的化妝品市場(chǎng)。</p> <p> 　　以上分析，其意義不在于它提出了一種創(chuàng)新模式，而在于其改變了企業(yè)的認(rèn)識(shí)角度。這對(duì)于企業(yè)跳出傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)范式，改變傳統(tǒng)的依靠聚焦競(jìng)爭(zhēng)者、打敗對(duì)手的爭(zhēng)奪市場(chǎng)方式，開(kāi)辟更廣闊更富有價(jià)值的市場(chǎng)空間提供了不同的思維視角。<span style="display: none">&nbsp;</span></p>