<p> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 　隨著資源和市場(chǎng)的全球化，如何能夠從全球各地獲取的不錯(cuò)的能力、知識(shí)和資產(chǎn)，并將其應(yīng)用到世界上有此需求的地方，成為受CEO們關(guān)注的議題。<br /> 　　這就要求企業(yè)關(guān)注價(jià)值主張的轉(zhuǎn)變，打破原有的企業(yè)邊界和組織內(nèi)部的職能孤島，設(shè)計(jì)出更開放的、模塊化的業(yè)務(wù)組件，構(gòu)建出能夠贏得未來的企業(yè)模式。而整合的起點(diǎn)，就始于供應(yīng)鏈。<br /> 　　&ldquo;未來的企業(yè)&rdquo;<br /> 　　相比暢銷書《世界是平的》的作者弗里德曼以旁觀者的視角，從事實(shí)和現(xiàn)象中去分析全球化的影響，IBM的CEO及董事會(huì)主席彭明盛則是以變革參與者的角色深入地描述了他所理解和正在經(jīng)歷的全球化，以及在這樣的背景下企業(yè)將要或正在發(fā)生的組織變革。<br /> 　　在兩年前，彭明盛在《外交季刊》（Foreign Affairs）中發(fā)表名為《全球整合型企業(yè)》（Global Integrated Enterprise,簡稱GIE）的文章，文中他解釋了近30年來全球經(jīng)濟(jì)所發(fā)生的重大變化，以及這些變化對(duì)全球運(yùn)營公司所產(chǎn)生的影響。<br /> 　　兩個(gè)因素：<br /> 　　其一，是經(jīng)濟(jì)中的民族主義和國界限制在逐漸減弱，因此，投資和貿(mào)易的壁壘漸漸減少，自由的貿(mào)易和資本的流動(dòng)改變了公司對(duì)于全球化范圍的認(rèn)知。<br /> 　　其二，是從上個(gè)世紀(jì)70年代早期開始的信息技術(shù)革命。信息技術(shù)提高了全球溝通的質(zhì)量和公司運(yùn)營的效率，也大大減少了相應(yīng)的成本。重要的是，技術(shù)變革是將公司運(yùn)營的基本活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化，從而將公司內(nèi)部和公司之間的互動(dòng)更容易地聯(lián)系起來，讓交流變得更為方便。基于全球統(tǒng)一的IT基礎(chǔ)架構(gòu)上共享技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)合，改變了公司對(duì)全球化的可能性的認(rèn)識(shí)。<br /> 　　正是出于對(duì)全球化所允許的范圍和實(shí)現(xiàn)的可能性的全新認(rèn)識(shí)，一些公司加速了自身全球化進(jìn)程：將原有的只是簡單地進(jìn)行銷售、制造或者少部分的研發(fā)職能，放在不同國家的跨國公司，通過業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的變革，成為全球整合型公司。這是一種開放、模塊化的企業(yè)模式，無論企業(yè)規(guī)模大小，都能夠整合到網(wǎng)狀經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)之中，以實(shí)現(xiàn)應(yīng)對(duì)全球化經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的靈活性和整合資源優(yōu)勢(shì)。<br /> 　　簡單來說，全球整合型企業(yè)就是一個(gè)為了追求一個(gè)全新的目標(biāo)而改革自己的戰(zhàn)略、管理和運(yùn)營的公司，而這個(gè)目標(biāo)，就是在全球范圍內(nèi)整合資源和價(jià)值傳遞。這意味著，公司要將焦點(diǎn)從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向制造&mdash;&mdash;從選擇制造什么產(chǎn)品，到選擇如何制造這些產(chǎn)品；從選擇為客戶提供什么樣服務(wù)，到選擇如何提供這些服務(wù)。<br /> 　　在全球整合的背后，IBM大中華區(qū)董事長周偉焜認(rèn)為正是如下三個(gè)驅(qū)動(dòng)因素（也是實(shí)現(xiàn)工具）促使企業(yè)進(jìn)行整合：<br /> 　　1.經(jīng)濟(jì)力量。即公司要持續(xù)尋求進(jìn)入新市場(chǎng)獲得業(yè)務(wù)收入增長，通過降低成本改善盈利能力。<br /> 　　2.能力。即公司放眼于國際市場(chǎng)，尋求人才、理念和創(chuàng)新，并增強(qiáng)提供全球解決方案與服務(wù)的能力。<br /> 　　3.開放性。日益開放的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)模式與系統(tǒng)使業(yè)務(wù)組件化成為可能，而組件的化可以帶來不錯(cuò)的工作分配和進(jìn)一步的整合。<br /> 　　而在2008年由IBM商業(yè)價(jià)值研究院與《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》情報(bào)社共同開展的以&ldquo;未來的企業(yè)&rdquo;為主題的&ldquo;全球CEO調(diào)查&rdquo;中， CEO們表達(dá)了對(duì)&ldquo;全球整合&rdquo;趨勢(shì)的共識(shí)。他們認(rèn)為，未來的企業(yè)應(yīng)該不斷地進(jìn)行整合，以便能充分利用全球經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，其業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲取全球各地不錯(cuò)的能力、知識(shí)和資產(chǎn)，并將它們應(yīng)用于全球有相關(guān)需求的任何地方。<br /> 　　而這種整合優(yōu)配的理念，周偉的建議是，不僅僅是適用于那些成熟的進(jìn)行跨國經(jīng)營的公司。對(duì)于沒有全球化或者尚在為全球化努力中、甚至仍在廣泛的區(qū)域或全國范圍開展運(yùn)營的中國企業(yè)來說，這樣的思維方式，能夠幫助它們反思自己在全球價(jià)值上的現(xiàn)有角色和將來可能的位置，甚至可以將這些&ldquo;整合&rdquo;的戰(zhàn)略和工具先運(yùn)用到國內(nèi)運(yùn)營中來，從打破國內(nèi)區(qū)域分公司諸侯林立的現(xiàn)狀開始，成為&ldquo;國內(nèi)的整合型公司&rdquo;，通過整合變革所獲得的優(yōu)勢(shì)和能力，也能夠更有效率地服務(wù)于全球客戶，同樣受益于全球整合。<br /> 　　始于供應(yīng)鏈的整合<br /> 　　對(duì)于任何一個(gè)認(rèn)識(shí)到全球整合已經(jīng)迫在眉睫的公司來說，它們都是從成為一個(gè)全球供應(yīng)鏈的整合者開始的。現(xiàn)在公司之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不再被單純看成是兩個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)，而更多地被看成是兩個(gè)公司的供應(yīng)鏈之間的較量。<br /> 　　供應(yīng)鏈管理的雛形初出現(xiàn)在上世紀(jì)70年代末，當(dāng)時(shí)的飛利浦公司為了打破制造、營銷、渠道、銷售和財(cái)務(wù)等不同職能部門之間的藩籬，就設(shè)立了一個(gè)相應(yīng)的部門，以減少存貨并同時(shí)提高客戶服務(wù)質(zhì)量。由于是基于更好地管理存貨而提出的理念，早的時(shí)候，它被稱為&ldquo;整合存貨管理&rdquo;（Integrated Inventory Management），后來，為了更好地表達(dá)出企業(yè)希望通過對(duì)供應(yīng)鏈條的管理，讓它成為一個(gè)整體，而不是一組分離的部門。所以，就將其改名為&ldquo;供應(yīng)鏈管理&rdquo;（Total supply chain management）<br /> 　　有趣的是，當(dāng)時(shí)被稱為&ldquo;供應(yīng)鏈管理&rdquo;的范圍非常狹窄，主要是打通公司內(nèi)部的流通鏈條，讓制造、銷售、財(cái)務(wù)、營銷這些部門都能夠?qū)⑦\(yùn)營的重點(diǎn)，確保終產(chǎn)品的運(yùn)動(dòng)和可利用性上。<br /> 　　初，供應(yīng)鏈管理就是為了解決公司內(nèi)部不同職能部門之間的沖突，而造成的存貨和能力的配置不合理的問題；而今天，供應(yīng)鏈管理是為了管理公司業(yè)務(wù)單元或部門之間以及公司之間的內(nèi)在沖突，而引起的能力配置不合理的風(fēng)險(xiǎn)。<br /> 　　盡管供應(yīng)鏈管理的范圍在不斷地拓展，但是，其核心理念始終是打破任何阻礙產(chǎn)品（現(xiàn)在還延伸到了服務(wù)）&ldquo;流通&rdquo;的壁壘（從過去組織內(nèi)部的職能孤島到企業(yè)邊界所形成的藩籬），建立協(xié)調(diào)一致的&ldquo;供應(yīng)鏈條&rdquo;。現(xiàn)在，隨著業(yè)務(wù)復(fù)雜性的遞增，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為一個(gè)包含戰(zhàn)略采購并讓供應(yīng)商參與到產(chǎn)品開發(fā)中來的流程。所以，企業(yè)的供應(yīng)鏈管理中需要具備兩個(gè)基本要素：信息系統(tǒng)和良好的合作伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。<br /> 　　，在IT層面上，企業(yè)的供應(yīng)鏈中需要一套的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，提供非常詳盡的數(shù)據(jù)，描述每個(gè)銷售機(jī)會(huì)的可能性；更重要的是，它能體現(xiàn)當(dāng)前交易的進(jìn)展正處于銷售流程中的什么階段，以及什么時(shí)候銷售人員希望完成交易。系統(tǒng)提供的這些數(shù)據(jù)，能夠幫助企業(yè)更準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)來減低存貨風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還能確保及時(shí)響應(yīng)客戶需求的速度。<br /> 　　但在技術(shù)之外，企業(yè)需要與合作伙伴保持良好的關(guān)系，建立一種共識(shí)，彼此都明白為了更好地服務(wù)終用戶&mdash;&mdash;&ldquo;我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)&rdquo;。比起那些OEM廠商和供應(yīng)商努力與系統(tǒng)&ldquo;博弈&rdquo;的情況，能夠?yàn)楣?yīng)商提供較為準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，也是一個(gè)非常具有競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)。<br /> 　　現(xiàn)在，消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量的要求已經(jīng)變得越來越高，正如利豐公司董事長馮國經(jīng)所說：&ldquo;消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量的定義將不再于產(chǎn)品的實(shí)體&mdash;&mdash;它將延展到產(chǎn)品是如何生產(chǎn)的，包括生產(chǎn)過程的安全性、生產(chǎn)環(huán)境、社會(huì)影響等多種因素。&rdquo;這就要求，企業(yè)不但要在企業(yè)內(nèi)部了解產(chǎn)品的流向，更要對(duì)從產(chǎn)品的源頭（初的原材料）到終送達(dá)到消費(fèi)者手中的階段的情況都能夠了如指掌。<br /> 　　在對(duì)供應(yīng)鏈的整合中，許多企業(yè)往往都害怕走出步，因?yàn)槟切枰獙?duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行的重構(gòu)。企業(yè)常常會(huì)列舉出一大堆理由來說明不需要改變，但對(duì)于那些生產(chǎn)的是多種不同的產(chǎn)品，而且公司的成長越來越需要獲得多方的資源支持時(shí)，他們就開始感受到供應(yīng)鏈的整合甚至是全球整合的重要和必要。<br /> 　　整合供應(yīng)鏈的價(jià)值<br /> 　　在過去幾年中，許多大型公司都設(shè)置了負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理的高管職位，或是提高了原有職位的級(jí)別。例如，朗訊、亨氏以及雪佛龍公司都在COO、CFO和CIO之外，任命了首席采購官（chief procurement office，即CPO）。還有一些公司將這樣的職位設(shè)定了更廣泛的職責(zé)范圍，例如杜邦負(fù)責(zé)這個(gè)業(yè)務(wù)的高管，頭銜就是&ldquo;副總裁-全球采購、物流及首席采購官&rdquo;，而IBM則是任命了一個(gè)負(fù)責(zé)整合供應(yīng)鏈&ldquo;特色副總裁&rdquo;，它們對(duì)這個(gè)職位的描述是在IBM內(nèi)部，主要是&ldquo;端對(duì)端的供應(yīng)鏈運(yùn)營，具體包括采購、系統(tǒng)制造、物流以及客戶履行流程&rdquo;。考慮到管理一個(gè)全球的供應(yīng)鏈體系的成本和復(fù)雜性，這樣的任命并不令人驚奇。據(jù)International Data Corporation的調(diào)查，全球用于供應(yīng)鏈管理方面的IT投入每年高達(dá)約200億美元。<br /> 　　而作為向全球整合性企業(yè)轉(zhuǎn)型的步，IBM進(jìn)行的變革之一就是供應(yīng)鏈。由于IBM現(xiàn)在還生產(chǎn)服務(wù)器以及大型主機(jī)，在全球還有多個(gè)制造基地，因此供應(yīng)鏈中包括了全球制造和部件采購、外包的全球物流、客戶履行、訂單處理、賬務(wù)系統(tǒng)以及存貨管理和發(fā)貨追蹤的所有活動(dòng)。對(duì)一個(gè)在全球160多個(gè)國家和地區(qū)進(jìn)行運(yùn)營，有著繁多的生產(chǎn)線和數(shù)十個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)單元的公司來說，它所進(jìn)行的整合的復(fù)雜性和難度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他公司的想象。<br /> 　　IBM曾經(jīng)有300多個(gè)采購中心，而每一個(gè)都是各自為政，由不同的采購負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，全被視為必要的成本中心。而今天，IBM整合的供應(yīng)鏈，是一個(gè)核心的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，觸及公司運(yùn)營的層面，節(jié)約了大量的成本，成為公司價(jià)值創(chuàng)造、創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。<br /> 　　IBM的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型早始于1993年，到2003年時(shí)，IBM將全球供應(yīng)鏈運(yùn)營作為一個(gè)單獨(dú)的業(yè)務(wù)單元，是其供應(yīng)鏈整合過程中重要的。<br /> 　　似乎是一夜之間，這個(gè)部門就要負(fù)責(zé)統(tǒng)籌安排當(dāng)時(shí)IBM全球160多個(gè)國家和地區(qū)、30多萬名雇員的高達(dá)450億美元的花銷了。2004年時(shí)，通過供應(yīng)鏈的整合，IBM就創(chuàng)造了過去30年中大約的存貨水平，而存貨周轉(zhuǎn)率也大有提高。<br /> 　　進(jìn)行供應(yīng)鏈整合，要認(rèn)清的就是并非所有的工作都要自己來完成，所以IBM很早就開始嘗試將物流外包，這個(gè)舉措已經(jīng)為公司累計(jì)節(jié)約了數(shù)十億美元的成本。由于IBM自己不再擁有那些存儲(chǔ)硬件的倉庫，或者運(yùn)輸物品的卡車，這也讓公司的運(yùn)營具有更大的彈性，以很好地在市場(chǎng)波動(dòng)時(shí)做出及時(shí)反應(yīng)。<br /> 　　合理的配置資源和能力是供應(yīng)鏈整合的第二個(gè)要素。2006年時(shí)，IBM將全球采購中心移到了深圳，對(duì)此，周偉的解釋是，采購中心貼近供應(yīng)商，是合理的安排。但同時(shí)，為適應(yīng)全球化模式而設(shè)計(jì)的供應(yīng)鏈通常需要有符合本土化要求的設(shè)計(jì)和進(jìn)行本土化相關(guān)的調(diào)查研究，以適應(yīng)重要客戶、核心區(qū)域的要求。但是，在全新的IBM供應(yīng)鏈中，卻沒有意義上的&ldquo;本土化產(chǎn)品&rdquo;。例如，愛爾蘭都柏林工廠生產(chǎn)的IBM產(chǎn)品銷往全世界。同樣分布在世界不同地區(qū)的客戶服務(wù)中心，它們的觸角也不局限于的區(qū)域或品牌。IBM亞太生產(chǎn)副總裁簡凡希解釋說：&ldquo;顧客由哪個(gè)中心為其服務(wù)是由其所在的地區(qū)、語言以及其他因素共同決定的，現(xiàn)在通過IBM在全球各地建立IT服務(wù)執(zhí)行中心協(xié)同合作，已經(jīng)能夠?yàn)槿蚩蛻籼峁?天24小時(shí)不間斷的服務(wù)。&rdquo;<br /> 　　在供應(yīng)鏈整合中，一個(gè)突出的好處就是打破邊界后，減少重復(fù)勞動(dòng)。過去，服務(wù)供應(yīng)鏈的團(tuán)隊(duì)都只是忙于自己手頭的事情，無論是主機(jī)制造團(tuán)隊(duì)還是負(fù)責(zé)存儲(chǔ)業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)。事實(shí)上，的存儲(chǔ)器和大型主機(jī)具有很多類似的特性，卻從未共享過資源，因?yàn)樨?fù)責(zé)各自產(chǎn)品線的團(tuán)隊(duì)沒有進(jìn)行過這樣的溝通和互動(dòng)。而現(xiàn)在，這些團(tuán)隊(duì)能夠聚在一起向彼此學(xué)習(xí)。所以，這些團(tuán)隊(duì)的成員可以開發(fā)出一個(gè)共用的框架來規(guī)劃一些可以重復(fù)使用的解決方案，以替代過去那種一次性的方案。<br /> 　　伴隨著整個(gè)供應(yīng)鏈具有了更高的可靠性和連貫性，銷售團(tuán)隊(duì)能從像訂購、制定時(shí)間表、或者開賬單等一些耗時(shí)麻煩的事務(wù)中解放出來，從而能夠有更多的時(shí)間來提高銷售成績。通過將許多為客戶履行服務(wù)合同的活動(dòng)放在供應(yīng)鏈中，為銷售團(tuán)隊(duì)提供了強(qiáng)有力的后援支持，讓他們成為公司創(chuàng)造生產(chǎn)力的重要來源。<br /> 　　在供應(yīng)鏈整合中，要確保供應(yīng)鏈真正成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略組件，就要確保它能夠發(fā)揮協(xié)同不同職能的作用。因此，IBM通過管理和組織變革，設(shè)計(jì)新的衡量體系，以捕捉到跨職能部門的關(guān)鍵量化數(shù)據(jù)，對(duì)供應(yīng)商和合作伙伴關(guān)系進(jìn)行定性分析。要確保不同的職能部門沒有被他們自己內(nèi)部的指標(biāo)所迷惑，這就意味著要把股東和客戶價(jià)值放在，把焦點(diǎn)放在端對(duì)端的流程上，而不是盡可能地優(yōu)化自己在供應(yīng)鏈中的那一部分。當(dāng)然，這不意味著拋棄個(gè)人的指標(biāo)，而是增加一些與整個(gè)供應(yīng)鏈共同目標(biāo)相關(guān)的新指標(biāo)，現(xiàn)在IBM從幾個(gè)方面來綜合地衡量供應(yīng)鏈的績效：客戶滿意度、成本消減、產(chǎn)生的現(xiàn)金流以及股東價(jià)值。<br /> 　　更重要的是，IBM的文化已經(jīng)開始習(xí)慣于從全球整合的角度來思考問題。對(duì)IBM來說，一個(gè)的挑戰(zhàn)其實(shí)是來自全公司范圍內(nèi)的多元文化影響，如何破除這些文化上的隔離，對(duì)于IBM這樣巨型的公司來說，非常不容易。<br /> 　　整合供應(yīng)鏈有創(chuàng)新意義的副產(chǎn)品，就是將供應(yīng)鏈的原則運(yùn)用到IBM管理中的其他方面。運(yùn)用供應(yīng)鏈中追蹤和分配存貨的方法來合理地在公司里追蹤和分配人力資源和專才，就是一個(gè)典型的例子。這個(gè)方法是通過將IBM公司里的專家和顧問看成是IBM的人才和技術(shù)的存貨，根據(jù)具體客戶的需求和可用性來進(jìn)行安排和調(diào)度。例如，某客戶需要一個(gè)懂法語和俄語的Linux專家，同時(shí)還要具有在零售業(yè)供應(yīng)鏈方面的經(jīng)驗(yàn)，在三個(gè)月后到莫斯科處理相關(guān)的業(yè)務(wù)，那么，負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的員工就可以像查詢存貨一樣，在IBM的顧問和專家的系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中尋找合適的專家。<span style="display: none">&nbsp;</span></p>