在當今的社會中，曾經有人或許聽他們說過，對于一個擁有敏銳眼光和豐富智慧的人來說處處都存在著商機。有時候不是沒有商機，而是我們沒有發現商機的眼睛。聚眾傳媒董事長虞鋒在電梯里閃現的經營商機。

   電梯間的"靈光一現"虞鋒：用哲學頭腦做成功商人。在國際凱雷支持下，虞鋒率領聚眾傳媒在全國加速"圈地" "高爾夫球是我的愛，但現在摸一下球桿也是一種的享受了",等了近半個小時，聚眾傳媒董事長兼CEO虞鋒才匆匆出現在他的辦公室，一邊道歉，一邊向記者這樣解釋道。

   聚眾的公關經理孔小姐也在旁邊告訴記者："近虞總非常忙，每天的工作時間都超越16小時，現在方便面已經成了他的主食。"雖然自己從事的也是媒介行業，但在媒體面前，虞鋒仍偶爾顯得有些靦腆。近年來，由于持續在中國推廣一種新型傳媒模式——樓宇視頻，這個一貫低調的哲學碩士和EMBA經常不得不走到臺前吶喊。去年國際私募投資機構凱雷拋來的繡球"更是使得他與聚眾成了媒體關注的焦點，引起了眾人的注意。

   在中國，樓宇視頻算是個舶來品，虞鋒與這一新生事物的次親密接觸是在美國。那是2002年，虞鋒剛剛從平面媒體市場退出，進入剛剛興起的數字媒體領域打拼。有一次到美國出差，在芝加哥的商務樓電梯間里，墻上液晶電視生動的廣告畫面深深打動了他。

   這位哲學碩士的腦海里忽然靈光一現：何不將樓宇視頻廣告模式移到中國？它沒有復雜的生意模式，沒有太高的技術門檻，回報卻是豐厚的。無論從樓宇數量還是從受眾數量來看，中國都要比美國大得多。于是回國后，虞鋒馬上注冊成立了"上海聚眾傳媒有限公司",開始進軍樓宇視頻廣告行業。

   起步是艱難的，虞鋒和他的伙伴需要向各樓宇的物業再三解釋：電視屏幕是粘在墻壁上的,.線路都是從電梯里走的，不會顯得難看；顯示器由內部芯片控制，會定時開關，不需要額外增加物業負擔；播放的廣告主要是面向高學歷、高收入、高消費）人群，畫面賞心悅目，不會引起他們的厭煩。

   說服工作的困難恰好印證了市場的空白及其誘人的前景。從成立到如今，短短兩年多的時間里，聚眾從突破京廣大廈關起，連續"過關斬將",覆蓋了全國四十多座城市10000幢樓，利潤也隨之滾滾而來。

   中國經濟與社會的發展速度顯然遠遠超越了中國電梯的速度。如今各大中城市，觀看樓宇視頻已經成為商務人士每日行程的一部分，但這同時意味著該領域會出現更多的后來者和后來居上者。

   和他的對手、同樣有豐富媒體實戰經驗的江南春一樣，虞鋒深知搶先圈地、圈錢、圈人對于企業進一步發展的重要性。想要增加廣告收入，那就要擴大受眾數量；想要擴大受眾數量，就要增加樓宇的投放，而這就意味著增加投入：光一臺顯示屏成本就要8000 元，資金成了企業發展的瓶頸。雖然2003年底上海信托投資為聚眾送來了場"及時雨",但對虞鋒來說，這場"雨"仍然不夠解渴。

   有了競爭，虞鋒再也不能像以前一樣"慢悠悠"地圈地了，因為誰慢了半拍，可能一覺醒來，就被別人奪去半邊天。競爭讓虞鋒更加興奮起來，為了加快腳步，他迫切地需要新鮮灌輸。

   2004年9月3日，對于虞鋒和聚眾來說，是一個重要的日子。這一天，國際VC凱雷宣布投資聚眾傳媒，這是凱雷集團設立中國辦事處后的筆重要投資項目，批到賬的資金就有1500萬，僅此次投資就已成為該領域內較大的單筆投資。

   除了摩根士丹利朋友的牽線搭橋，虞鋒并不否認這是對他的個人領導能力及其平均年齡只有27歲、80%以上擁有碩士學位的團隊的認同。低調是創業者虞鋒的一貫特征，但這并不妨礙他具有過人的激情與想像力。在為獲得融資而精心策劃的計劃書中，虞鋒就以富有想像力的數據，對市場空間作出了大膽的預測。

   他告訴凱雷，中國的廣告市場自1992年以后，每年以34%的速度增長，而其中傳統廣告占81%,戶外廣告只占19%;然而從時間上看，人們呆在家的時間只有12小時，并且還有8小時在睡覺，兩者相比，顯然戶外媒體的廣告空間更大。

   雖然次談判后，凱雷并未明確表態。但是在一周以后，出差途中的虞鋒終于等到了凱雷的電話。電話中，凱雷方面問清了每一個細枝末節：你們的數據是怎樣得出的？怎樣證明市場空間是屬于你們？為什么你們能這么做到，你們的戰略是什么？

   這個電話打了整整4個小時。結果就像大家看到的那樣，凱雷向聚眾拋出了"繡球".事后，凱雷集團董事總經理祖文萃說，是聚眾實力完善的運營管理團隊和視頻廣告領域的廣闊前景促使他們下定了決心。

   凱雷的參與"我們得到的不僅僅是資金，還有凱雷這樣一家咨詢機構提供的企業管理咨詢".顯然，虞鋒對他的投資方非常滿意。與其競爭對手采用的加盟方式不同，聚眾采取的是直營模式，即所有的分公司、辦事處都是直接隸屬于總部，樓宇資源自己開發，便于管理也便于提供穩定的服務品質，著眼于長遠市場的建立。

   “當我們還沒有達到麥當勞品牌的程度時，貿然采用加盟的方式很可能會出現問題”，虞鋒告訴記者，雖然終究竟采取什么樣的模式還需要在實踐中摸索，但是，基于與競爭對手的差異化，他仍堅持直營。

   直營當然也有它的不便，比如成本的壓力。虞鋒認為，建立迅速反應機制，減少監管程序是提高管理效率降低成本的好方法。因此，他在公司內部采取了"分區包干"的管理模式：每7到8個城市設一個大區，每個大區設一個大區經理，這個大區經理與總公司共同制定區域目標，對自己區內的職責和任務非常明確。在日常的管理中，大區經理能直接決定大區內的基本問題；只有當區域內出現如目標市場發生變化等不可測的情況時，才需要通過上海總部。

   業務擴張帶來的統一管理問題就此解決。當然，在大區經理享有充分的"自主權"的時候，也會受到一定的監管，針對大區，聚眾還設計了一套相對獨立的監督體系，以在流程上不出現漏洞，以及一套服務體系，對大區進行業務、營銷技巧、技術服務的培訓作出規定，以確保區保持一致規范的服務。

   在虞鋒看來，堅持直營還有另外一層意義，那就是給員工創造了更多的發展機會，他從來都不論資排輩。在聚眾的大區經理中，不乏二十四五歲的年青人。哲學系出身的他自有擇才標準："我要看員工的世界觀是什么樣的，對生活、對人生的態度是怎樣，因為我相信態度決定一切。"

   虞鋒簡介 1963年出生，中歐國際工商學院2001屆EMBA學員。工作經歷：2000至今創辦上海電洋數字傳媒科技有限公司（Target Media），后注冊為上海聚眾目標傳媒有限公司。

   上述故事告訴我們，生活處處有機緣，有時候我們需要修煉的是自己的知識，放下浮躁的心好好豐富自己，終有一天你也會像虞鋒一樣找到自己的致富出口。希望你也能抓住商機，實現自己的創業夢想。