1.急功近利的投機沖動

有一句話說，你對問題的理解有多深，你獲得的財富就有多少。而如今，大多數的創業者似乎對于所要解決的問題不求甚解，只對于了解的套路迫不及待。蒂姆。奧賴利(TimO’Reilly)稱得上是美國IT界呼風喚雨的人物，也是Web2.0的提倡者，他發現，在其公司今年舉辦的新興技術會議上，有1200人在提交的商業計劃書里都寫著大同小異的規劃：找一間車庫用做辦公室，把技術外包給印度的公司，從用戶那里獲取網站內容，然后讓用戶通過標記來組織內容，末了瞅準時機將公司賣給Yahoo.顯然，這些創業者受到Youtube的感召，急功近利地也想要撈上一筆。或許沒有哪個行業像互聯網一樣，釋放出如此的能量，成為趨勢的主力軍。互聯網行業也由此成為民間資本追逐財富的一塊熱土。設想一下，如果那么多創業者的計劃都變為現實，產生的不過是的Web2.0泡沫，而大多數的人卻只能在這樣的泡沫中沉淪了。雅虎公司的霍羅威茨直截了當地表達了他的態度：我們不能夠買下那么多的公司。

2.為了利潤而犧牲用戶

從一開始，我們就說到，做用戶想要的產品。而在現實中，我們經常會看到很多創業者關心的就是尋找到的商業模式。商業模式并不是不重要，而制造出用戶需要的產品遠比從中獲得回報要困難得多。所以，商業模式的探尋倒可以稍稍地擱置一下，而且，可以在產品的2.0版本中有所完善和體現。在一個全新的產品之中，我們要解決的是核心問題，而這個核心問題就是，一個創業者如何創造帶來的價值。這里的財富可以理解成這樣一個公式：

所獲得的財富值=用戶對于產品的期待程度×想要使用它的用戶數量。

在這樣一種財富預期下，緊接著才是如何把產品變成滾滾而來的真金白銀。在博弈中，末了的贏家肯定是那些把客戶放在第 一位的公司。互聯網前端品牌Google，總是先開展研究工作，然后才操心怎么從中獲利。對于那些創業者來說，很多人都認為漠視商業模式是一種不負責任的態度，而那些不關心客戶需求的公司，其實才是更加地不負責，會導致公司的發展后勁不足。

今年5月份，有記者對Google的創始人謝爾蓋。布爾進行了專訪，記者問布爾“什么是互聯網業的下一件大事”。這就像想知道鮑伯迪倫的下一張專集是什么一樣，記者卻要故作深沉地問“音樂的未來是什么”。

布爾站在那里，神情有些木訥，用帶有些許俄羅斯口音的英語說：“我們嘗試很多事情。因為無法確認什么是下一階段 受歡迎的產品，所以我們嘗試很多幫用戶解決問題的方式。”

而鮑伯迪倫會這么說，“答案在風中飄”。

3.個人英雄主義

人是解決問題的能動因素，在那些互聯網的背后，沉淀著的是一個充滿智慧與勇氣的團隊，從Google到Youtube，都證明了如今并不是一個單打獨斗的時代了。被業內傳為佳話的喬布斯與沃茲尼，當他們消耗掉第 一筆種子資金以后，他和沃茲尼分頭去找阿塔里和惠普公司的老板，結果是碰了一鼻子灰。當時，喬布斯對沃茲尼克說：“我們應該自己開公司。”沃茲尼克是個老實巴交的技術型人物。但喬布斯終說服了他。很顯然，如果沒有喬布斯果斷的商業判斷力，沃茲尼克的技術暫時也沒有了發揮之地，個人電腦的普及夢想就會遲到很多年。或許喬布斯說服沃茲尼克的過程正是商業洞察力與技術實力相合并的過程，喬布斯與沃茲尼克的攜手也是成就蘋果事業的重要基石。

在管理學上，有一個著 名的定理叫做“經理封頂定理”，這個定理反映出人在作為企業發展中一個能動與重要的因素。而放大到創業中，似乎就可以理解成創業者的眼界、思維方式與性格特征決定了創業的成功與否。于是，在創業初期，要有意識結識你的同路人。與你在個性、能力上有所互補的合作者，是創業成功的一個砝碼。另外一方面，創業的過程或許是人類超越自身弱點的一次挑戰。我們都有一種美好的心愿，不希望讓自己的朋友失望，的心理感召力會讓你克服眼下的困難，激發出你的能力，所以說，志同道合的搭檔會是你事業成功的無價之寶。

4.資金膨脹

把一次解決問題的小小沖動變成一項能夠持續帶來利潤的事業，接踵而來的就是資金問題。對于大多數創業者來說，存在一種誤解，就是資金越多越好，但是現實情況卻并不是這樣。VC們就格外地謹慎，在短時期內他們經常是不置可否，于是你就不得不陷入與VC沒完沒了的糾纏。而那些你的競爭對手正在馬不停蹄地構筑商業上的新設想。

所以，對于那些想引入風險投資的創業者來說，建議 好很快地接受第 一筆還算比較合理的資金。在這其中，要選擇那些規范、成熟的風險投資，他們不僅給你錢，而且會你的創意和企業一起朝前發展。如果，選擇那些缺乏行業經驗、甚至沒有風險投資素質的投資伙伴，陳舊保守的觀念下，還按照開小店的方式，提出種種要求與限制，目光短淺，只重視短期效益，往往會傷害到你的創意和企業，結果是得不償失。

所以，除了能夠提供的資金數目以外，風險投資的素質對于創業者來說也是重要的考慮因素。
    5.漠視生意

如果，美味書簽的創始人沙克特只是寫了一個程序解決了自己處理大量鏈接的問題，其功能也不會惠及到這么多的用戶，也就沒有了這么多滾滾而來的收入。所以說，如何把一個人解決問題的辦法擴大到更多的人解決問題的途徑，正是商業化的奧妙所在。創業的目的就是試圖捕捉到這種秘密，為更多的人解決身邊問題。

Myspace被傳媒大亨默多克收購時，沒有多少成年人聽說過這個網站。而收購后的不到一年，2006年的3月27日，Space就迎來了27萬名新會員注冊，剛剛年過30的共同創始人安德森說，你隨便哪個星期一和我交談，我們都有可能又創造了一個新紀錄。所以說收購對于創業者來說，或許是事業成長的一個助推器，可以有效地整合資源，為更多的人解決問題。可是，不是隨便誰都能被這些大公司看上的，那些大公司并不都是冤大頭。

通過研究調查，我們發現及早地與客戶溝通，很早地投入運作生意，就如同在對弈中占據了先手的主動。這起購并行為本身就體現了對于新技術的價值判斷開始變得實際起來。普華永道公司(PricewaterhouseCoopers)新興企業主管史蒂夫。班斯頓(SteveBengston)表示：“人們現在是以銷售額為標準來收購或賣出公司。”

6.墨守陳規

對于創業者來說，身邊的問題總是千頭萬緒，錯綜復雜，并不像運動員獲得金 牌的目標那樣簡單與確定無疑。市場與用戶的需求總在發生著變化，創業的過程更像是科學家試圖探詢真理的過程，總是充滿著讓人無法預料的曲折性。一個成熟的創業者應該具有開放的心態，勇于接受新的想法。而在這其中，如何過濾掉那些不合適的想法呢，就是要衡量一下新的想法與計劃是否代表了進步的趨勢。問問你的用戶，問問他們是不是對這個新想法感興趣。

在世 界上的任何角落發生了新聞事件，如果你想很快知道的話，可以登陸到Flickr試試，這個網站被很多人稱為“世 界之眼”。他的發跡史讓我們看到用戶在其發展中所占據的重要分量。Space一直對Yahoo覬覦已久，但今年Yahoo收購了Flickr，情況就大不一樣了。Flickr由溫哥華哲學碩士巴特。菲爾德和網絡老手費克創辦，這個網站在某種程度上來說就是以用戶為中心的體現，這兩個創業者不僅會詢問用戶的意見，而且甚至讓用戶參與到公司發展方向的制定上，公司的業務從初的網絡游戲到圖片即時消息服務，再到現在的照片分享，Flickr從一個小小的數字靜態平臺，搖身一變成為一個充滿活力的社區。從一定意義上來說，好的產品不僅能夠解決人們的身邊問題，而且能夠改變人們的生活習慣，或許這就是網絡的力量。

如今，用Google搜索、用Flickr欣賞照片、用Meetup聚會，已經成為人們的日常習慣，當一個產品能夠融入人們的生活時，收錢也就變得水到渠成了。

相關閱讀：

創業初期階段如何平穩度過