常說外行內行。實際上，有內行參與的外行，更容易內行。但是對于當下的許多亟待轉型的企業而言，尋找這些已然很漫長。

戰國時齊王就已經明白：“伐國之道：攻心為上，攻城為下；心勝為上，兵勝為下。是故，圣人之伐國攻敵也，務在先服其心。何謂攻其心？絕其所恃，是謂攻其心也。”

近接觸了很多傳統企業，他們一直在糾結，轉還是不轉？

選擇轉型的，又糾結怎么轉？到底怎么轉？的可行終落地的方案在哪？

轉型是走一條新路，進軍未知自然具有風險，一旦新模式的收支遠遠偏離了其經驗值，企業家又會陷入長時間的糾結：轉錯了怎么辦？

在面臨客戶習慣、渠道、社會大環境逐漸變化的新形態下，許多企業家進入了一個糾結的時代。不轉型是等死，轉型是找死！也正在成為很多傳統型企業“互聯網+”風口的真實寫照。

很多中小企業主在私下聊天的時候說，任何值得的新嘗試，都是為了走通一條路，簡單地說就是要看到客戶，看到創收。不減少收入，接著擴大收入， 好的是繼續擴大再生產，形成良性循環。企業凝聚了一代人的理想和抱負。而傳統企業經營者，往往有過自己值得驕傲的歷程。不過以往的經驗容易固化，驕傲不經意間就會成為一種僥幸。市場風云變幻，這種僥幸波詭難測。

曾經討論過一家企業，從傳統制造業轉型，為建互聯網平臺已經燒了2億多，幾年過去仍不見起色。員工工資下滑士氣滑落，老總自己開輛普通車接送客戶……實際上這種企業很多。馬云說，“這是一個摧毀你，卻與你無關的時代；這是一個跨界打劫你，你卻無力反擊的時代；這是一個你醒來太慢，干脆就不用醒來的時代；這是一個不是對手比你強，而是你根本連對手是誰都不知道的時代。”這段話非常形象。

心結一：現金流心結。

面對互聯網時代，隨處可見的所謂的燒錢、補貼，花錢買客戶，這種熱鬧，在傳統企業主那里很糾結：同樣的服務，老客戶支付昂貴的費用。新客戶免費，甚至還有補貼。直接挑戰企業的底線，傳統客戶帶來的穩定固化的收費模式如何與新的靈活機制對接并存。

，傳統企業，他們的典型特點是對于現金流非常重視和敏感。一般經過若干年的歷練，不少已經沉淀了相當一批客戶。他們已經習慣并掌握了一個完整的生財套路。但是經營者先天警覺，外界環境或客戶流不同走向的細微變化，都能引起他們對于危機相當強的預感。

傳統企業的業務交易一般是線下模式。這種模式有一個顯著的特點，即使面對面，同一種服務，說法也是千差萬別，收費更是五花八門。距離并非障礙，而是產生各種道道順便制造并帶來收益。這一模式過于依賴銷售人員，其中一個缺陷是不利于標準化推廣，也不利于客戶間橫向溝通。不僅如此，似乎還希冀存有一定程度的障礙。

互聯網時代，企業之間的戰法和結局被種種煙霧阻隔，非幸運者不可以窺覬。傳統企業走老路，揣度至少還能茍活幾年時間。走新路，卻不知結局是什么？是要與未見面的客戶打交道，要征服他們，要在同行踐踏中勝出。那么，你的優勢在哪里？或者說對于同一個陌生客戶，他選擇你而不是他的理由是什么？充足性又在何方？產品標準化建設的邊界在哪里？沒有這種內功，客戶就會不斷被侵蝕，業已形成的業界規范也會打破。對于許多傳統型企業而言，互聯網一直是狼煙四起，混戰中火光四射卻又毫無章法的。那么，烽火中，對于他們而言。跟，是燒錢的絕壁崖懸；不跟，是客戶流失后的萬丈深淵。

心結二：靠譜性糾結。

傳統厭惡不確定性。但是面對今天而言，明日的靠譜性是一個難以捉摸的東西，怎么辦？

第 一是靠人。

變還是不變？改良還是改變？對還是錯？必要性與充分性？ 其一就是人才，如何找到真正合適的人才？如何要一幫人，死心塌地守和攻？解決問題的人才，一般具有這幾點。一，具備相關技術、人脈或者經驗。二，喜歡開荒，愿意創新，具有創業精神。三，認同企業經營者的夢想并愿意付諸行動。四，也是重要的一點，實現業績落地，這樣也只有這樣才算是解決了問題。不過，這種人，靠機緣。具體落地還得靠時間。財大氣粗的實力雄厚者一般采取直接摘果子，高薪挖墻腳，高薪厚祿，靠待遇吸引人。相當多的企業選擇自我培養歷練，先招上一批人來試，錘煉，終成長為自己可用的人才。

人的進出，關系企業的穩定與發展。也凸顯傳統部門的去留與新組建部門的轉化與并存問題并存。企業獲取的是利潤，理論上，任何部門都是順著勢態走，應該順應市場變化而增減或裁切或重新組合。但是老人很多是企業初一起打天下的戰友，早已經是公司功臣。怎么處理新人與這些人的關系？這個非常微妙。

任何既存的架構，都會有自身的優勢和劣勢。在迅猛發展的過程中。實力雄厚者，既寬松保留老的，也放手新人去嘗試。一切水到渠成，自然轉型。實力不濟者，就會多方考慮節約成本。如在新人成長時期，就不得不引導舊組織壓縮轉型。時間一長，新老部門之間的矛盾就會激發。而內耗作為企業的固瘤癌癥，已導致不少優質公司破繭突破功虧一簣。或重返舊路，或怠誤時機，警鐘長鳴。

其次是戰略。

方向已定，真有終結紛爭的方法么？！方案落地，公司運行既要考慮新組建部門的與可控？高薪與成本控制？也面臨打下的天下要紀律守與打天下要突破常規攻的矛盾與糾結。

外在原因：外界氛圍發展，客戶流失減少，危機感驅使。心結深處的原因：渡過危機，找到新的機會和機遇。一直說，商場如戰場。也許殺毒軟件商記憶猶新，360崛起，根源在于其改變了業界業已存在的盈利模式堡壘，找到自己不同掙錢的點或者就是純融資燒錢（只是純燒錢會隨著時間流逝而變弱），先夯實到他人無法打擊，從而構筑了自己的堤壩；同時用免費介入這一存在成熟盈利模式堡壘行業，免費實際上成為狠的往死里打的打法，一招打的其他同行毫無招架還手之力。

今天，凡是有點動靜或者起色的互聯網公司，基本都熟諳這一打法。比如迅速崛起的拉鉤，以融資為基礎，增值特服務為方向，迅速祭起大旗殺向招聘行業。老牌招聘網站，中華英才網被收購，老大智聯招聘、51job等等紛紛敗退，不斷丟池失地。

實際上，十幾年來，互聯網用戶轉化，一直遵循同一套模式：想盡方法先爭取大用戶群體，然后培養出高粘度用戶群體，終轉化出付費用戶群體。僅僅是戰法的不同程度而已。互聯網的前仆后繼的先驅和后繼們，都堅信堅持做用戶量，留存率，堅持總會有付費的特色服務轉化出來……事實上，大浪淘沙后留下的企業也無一不是通過此種途徑血拼而來。互聯網本身就是以多維、發散、海量著稱。

除此之外，還有沒有新的路？

常說外行內行。實際上，有內行參與的外行，更容易內行。但是對于當下的許多亟待轉型的企業而言，尋找這些已然很漫長。

互聯網是新時代的寵兒，時勢熱度也不是同日而語。傳統企業轉型已經是迫在眉睫，但現如今大多數的企業或是在觀望，或者不能投入全部精力來做轉型。互聯網轉型涉及到企業生產、管理的方方面面，如果不能有系統的改革方案，只是做個東西看看效果，那么只會停留在這個階段，不斷的嘗試，失敗，再嘗試，再失敗，這樣就形成了死循環。所以企業在做轉型時，不管是在團隊建設，還是運營策略，都做到萬全的準備，同時力保執行力。

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